产品经理报料跳槽、离职、自主创业内幕

主持人:大家好!2005~2006年期间,很多产品经理都开始了自己的创业之路,先后从东展科技、格林电脑、浩星科技、华硕电脑云南展示中心、派格电脑等众多公司离职的产品经理都成立自己的公司开始运作,我们姑且也将其称之为创业,属于有条件的创业。这些产品经理在成立了自己的公司之后,给IT市场注入一股新鲜血液,与此同时,也带了一定程度的负面影响,比如杀价行为等。
  
上期,我们就部分产品经理成立的公司做了相关报道,也对他们可能采取的市场策略以及操作手法做了适当的透露,在业界引起了强烈反响,同时得到了大家的首肯和积极回应,本期我们想就产品经理离职自创业升总转型这一话题深入下去,继续讨论!

为了本次讨论富有成果,我们把讨论对象扩展到公司总裁、人力资源部总经理、产品经理和厂商代表这个层面。首先向诸位介绍本次讨论邀请到的嘉宾。他们分别是昆明格林电脑科技有限公司总经理陈立峰先生(以下简称陈立峰)、云南金利电脑发展有限公司副总经理贾效军先生(以下简称贾效军)、昆明华震电脑有限公司副总经理杨晓辉先生(以下简称杨晓辉),昆明锐宇科技有限公司产品经理李刚先生(以下简称李刚)、昆明宏嘉电脑产品经理廖颂华先生(以下简称廖颂华)、昆明一飞科技总经理王益波先生(以下简称王益波)。

我们首先来探讨一个关于员工忠诚度的问题,各位在座的都是行家。在诸位看来,你认为造成产品经理频繁跳槽和离职的主要原因是什么?金利作为在业内管理口碑极佳的经销商,能请贾总先说说么?
  
贾效军:我归结为两个字:发展。可能有点抽象,我举个例子说具体些吧。假设我们把员工和企业看成是并驾齐驱的两驾马车,如果公司这驾马车跑得比较快,员工跟不上,员工肯定要被公司甩掉;反过来,员工跑得比较快,而公司这驾马车则相对较慢,那么,员工就可能放弃和公司并驾齐驱而自由驰骋。另外一个层面是,公司发展与员工发展不一致的时候,员工也可能选择跳槽。其他诸如市场环境、人力资源管理方面,也是存在一些原因的。但我总体上认为,产品经理离职也好,还是普通员工跳槽也罢,基本上都可以归结为个人发展和公司发展之间的矛盾激化出来的结果。
  
杨晓辉:公司发展与其发展的思路不切合是离职的一个重要原因,这个观点我也赞同。另外,待遇要求不能得到很完满的解决也是一个不能忽视的因素。这些都预示着产品经理在操盘上可能缺乏激情,但这也需要从从公司内部环境来看。公司业务方向调整、产品取舍,都会让产品经理感到无所适从,如果操作的东西一下子放弃,他可能就找不到自身的定位。另一方面,公司因为业务方向转型,资金链可能因此而发生改变,更多的转移到新的发展方向,因为原有的产品还得继续做,但是资金支持又不到位,产品经理依旧压力巨大,在这样情况下,产品经理也会选择离职。
  
廖颂华:和市场环境也确实有一定的关系,但不是主要原因,这只能归结为诱因。现在的市场大环境就是非常淡,但是厂家为了起量,还是会给公司、经销商、渠道压力,公司就会把这些压力转嫁给产品经理,让产品经理背负压力。不是每个产品都可以在短期内达到厂家的要求,在短期内起量,在此前提下,用人单位对产品经理的期望值过高,导致产品经理压力过大,被迫离职。
  
另外,从人力资源这个盘面来看,贾总的顶头上司任一松总经理曾提过一个问题,就是员工忠诚度。我个人的观点是,员工忠诚度与公司总经理的信任度、诚信度有莫大关系,应一句话就叫做“上梁不正下梁歪”,相同的道理,上梁正了,下梁怎么可能就那么容易倒呢?说透彻点,就是公司承诺薪资和奖金与年终所得不一致,这是IT行业的普遍现象,承诺数与兑现数不成比例,没有大于或者等于的说法,只有小于,只有小到多少,看老板的心绪。所以,产品经理要背负压力,完了到年终还什么都拿不到,他心有不甘,自然就跳了。至于跳出来是自己创业还是到另外的公司,那就看产品经理本人意愿了。
  
王益波:我就是刚刚从产品经理岗位上转过来不长的,我和张智达两人合伙出资在本月初成立了一飞科技,我们主要经销罗技键盘鼠标和BENQ光磁还有一些网络产品。说我们的离职吧,我自己的感受是,主要是想寻找一个新的发展空间,并给自己一个挑战社会的机会!
  
李刚:我比较倾向王益波的说法。自己出来成立公司,一是比较自由,可以任意而为,同时也会更有激情,因为是给自己干事业,这是一个方面;另外一个方面呢,就像廖颂华说的那样,个别公司确实在管理制度上还不完善,所以很多公司给产品经理承诺的奖金什么的不能如期兑现,所以导致产品经理不满公司失信而离职。我们在业界都知道,金利电脑在这一块做得就比较好,在业界表现得业不错,而且在年终的时候听说都拿到了,所以产品经理干得都比较起劲。
  
主持人:刚刚听了诸位的精辟分析,话语间也点出了产品经理为什么在离职之后都开始尝试着转换角色,成立了自己的公司。产品经理转型自己成立公司,是会存在一定得资源优势的,这些优势在上游厂商、公司渠道架构、产品建设等方面具体表现是什么?有优势也就会有劣势存在,这是必然的,诸位认为他们的劣势和软肋又会有哪些呢?
  
能否请李刚先谈谈,此前我们因为疏忽,我们把“锐宇李刚”混淆为“杰诚李刚”,因为把公司名称写颠倒了,这得给你道个歉了。
  
李刚:没有关系,这个行业叫李刚的太多了,还得感谢你们关注我们啊。
  
产品经理转型成立自己的公司是有一定优势的,比如有自己的客户资源啊,但这些客户资源,可能是此前公司积累的资源,可能会不可避免地和原来所在公司有一定的利益冲突和客户资源冲突。这可能又会涉及到诚信度的问题,渠道诚信度、产品经理职业道德诚信度、公司诚信度等等。主要的可能就是产品经理(现在的老总)的职业道德问题。
  
这段时间,我听说的产品经理转换角色成立自己公司的也比较多。从总体上来看,公司运作可以分为两类,一是做得好的,这部分公司多借用了做产品经理时所在公司的渠道,并融合产品经理自身独挡一面才干完成的;还有一类是做得不好的,这类可能就是存在这么一个问题,产品经理是有想法的,也有创新意识,但是,产品经理自身的才干和实际预想有了一定的差距,这个差距就是他没有做好公司的原因。
  
杨晓辉:新人到一个公司成为产品经理之前,作为人才储备或者选拔后备人才,公司都会有人力、财力的投入,升格为产品经理之后,更要安排到各地参加各种会议以增长见识。另外,还会学习到公司在渠道建设上一些操作手法。我认为,这些都是他可能证明他们有一定的优势。产品经理对市场很熟悉,对渠道、对下游合作伙伴很熟悉,最关键的还有他对上游非常熟悉,产品经理从某公司出来自己创业,他开公司之后,产品基本上也会经营此前操盘产品。因而在资源优势上,产品经理身上集合了上、下游渠道的资源,原来公司的渠道也会自然向产品经理这端靠。
  
但同时他们也会有软肋,大体表现在两个方向,第一是资金,第二还是和上游关系。并不因为产品经理你出来了,你曾经和上游关系好,所以,上游就放弃和原来的公司合作,毕竟上游作为商业公司,他们也在考虑,也在整合,也在对比。
  
陈立峰:我个人认为,这些新成立的公司也好,经营部也好,都存在一些问题。第一个就是售后问题。售后是要资金、技术等全方位支持的,刚刚成立的公司,一般都是炒货类型,技术勉强说得过去,但是资金还是个问题,所以,即使他发展了客户,客户对经销商的认识随着时间的推移,他也可能会慢慢地失去这个客户,因为你的经销商已经感觉到你没有实力了,没实力,谁还愿意和你玩啊。
  
我举个例子,格林曾经有一个产品经理叫王丽(化名),在格林做了一年多的商务之后,向公司提出离职。王丽离职之后,就自己在新世纪电脑城开了一个公司(确切地说,应该就是一个经营部),先是做一些DIY配件的批发,因为她此前在格林就做配件批发,因此,初期她利用此前在格林的客户出了一些配件产品,但这个配件产品是不赚钱的,出货价就是批发价,平出。起初,经销商打电话给她,多还以为她尚在格林,经销商是从格林出的货。慢慢的过了一个多月之后,经销商发现贴得标签修改成为“XX经营部”的标签了,再后来,经销商就不再向她提货而直接给格林打电话了。产品出了问题,她只能拿给格林修,自己修不了。三个月之后,王丽把门市租到了一个住宅小区,主要就做一些地州渠道客户,炒货卖,但事实上效果并不理想,后来注册的公司也倒闭了。现在据说又在其他公司做产品经理。
  
这样我得出一个结论,就是市场环境导致公司成活率低。想想在1998年前后,大的市场环境不成熟,基本上是做什么成什么,新开的公司和已有的公司之间没什么感觉,大家都凑合着过,都在拼命赚钱,那时候钱好赚;现在,市场成熟度高了,如果没有合理并有效的平台,受限很大。

这些公司还给市场渠道造成一个不好的负面影响,就是短暂的价格杀伤力。杀价是一个短期行为,同时也是一把双刃剑,损害公司现有的合理利润,渠道也因此受到牵连。
  
贾效军:大概是陈总说的这个样子,产品经理新开的公司不一定有太多优势。产品经理和其他销售层面或者行政、商务层面的员工相比,在和上游厂商销售人员方面会接触多一些,视野也会开阔一些,对未来也会看得更广、更远一些,但这毕竟是在做产品经理的时候。
  
不过在成立自己的公司之后,他可能更多时候就会把目光瞄准现有市场,考虑如何做大公司,在考虑的过程中,他会更多把目光投在本地市场而缺乏了和外界应有的联系,因此,和上游的接触机会也会慢慢变少,渐渐的目光就会变短。
  
在渠道建设上也会有弊端。依照我们的经验,一般的小公司,产品经理(总经理)产品也做,渠道也看,这全由一人操持;但是在稍微大的公司,产品和渠道是分开的,产品和渠道互相不管,所以,产品经理在成立了自己的公司之后,很多资源不一定就能转化并为自己所用。
  
站在公司的角度来说呢,公司是为某个产品经理搭建了平台,产品经理也只有在这个平台上才能尽情的施展才干,但一旦离开了这个平台,所有以这个公司为背景的资源可能就都不存在了。我也个举例来说,某个产品经理在金利的时候,厂家代表找他谈产品代理,或者他向金利内部某个部门借某件东西,很容易,因为人家信任的是你的平台,信任的是你是金利的人,而未必是你本人。一旦你离开之后,没了平台,没了资金支持,没了依附体,某些资源也就不存在了,那可能你也就什么都不是了。
  
说穿了很简单,上游和你谈产品代理,是看重公司与公司之间的生意往来,不是因为个人魅力而和你谈,你离开了,如果你还和上游谈合作,那么上游就会考虑这么一个问题,“我相信你的能力,但是你有足够的资金来抵御可能发生的风险吗?”
  
所以,产品经理转型做总经理了,公司成活率不是太高,从我所经历和知道的,在西南地区,基本上还没有。存活容易,发展困难是我给这些公司的定位,一定要有一个准确的词来描述,就是“过得去。”

王益波:我和张智达商量的结果就是,我们以渠道和行业强强联合,促进公司发展。因为我是做渠道的,张智达是做行业的,我们两个就有优势互补。另外,在产品建设上,我们对产品定位有一定认识,能准确认识产品的走势和趋势。
  
廖颂华:对王益波的说法,我补充一点吧。不会有太多的资源,厂家是非常现实的,资源只能靠运作和资金在市场的运转中起步和积累。公司起步的时候不可能平白无故的享有优势,有优势的也必然会是站在30层楼上的人,1楼的人就慢慢爬吧。不过,因为是产品经理出身,所以,对市场的熟悉程度会给产品布局、构架的清晰度带来一定的优势。
  
主持人:看来大家对产品经理转型自己成立公司都有了自己的判断,既有优势又有劣势,且劣势表现得比较明显,那么在短时间范围内,产品经理的离职和成立公司给公司或者厂商造成的最大损失可能是什么呢?
  
陈立峰:公司渠道短期内受到很大影响。以格林曾经经历过事实来说,产品经理的离职,对公司影响最长的影响时间估计在3月左右,因为公司不是靠3~5个人来完全支撑公司的,所以,在这3~5个月的时间内,就是新的起点。格林原来有6层是有能力的人,只是没有完全得到充分的利用,产品经理离职,我们马上就着手培养新人。3个月时间基本上就可以全部挽回。
  
之所以这样说格林,是因为我们在前期开拓的时候,大中型公司都开始注意形象建设,格林一直都做分销为主,经销商看重的就是格林的品牌,而且格林自身多年的品牌运作。所以,人员的暂时流失不会对公司造成很大影响。
  
如果,大规模的影响了公司的正常运作,那说明该公司存在两个方面的不足,A无形资产弱化;B公司没有企业文化和实力。
  
贾效军:从公司行销的“产业链”来说,因为产品经理熟悉这个链子,突然一下断了,在短时间内公司的产品销量是会下降的,但他们又同时会在短时间内恢复。
  
我个人认为,每个人的能力基本上都差不多,关键的是开发的问题。因为现阶段的生意往来都是公司对公司,不是因为个人而对公司,所以,在个人能力悬殊不大的情况下,主要看的就是一个人的机遇问题,另外还包括诚信度、勤奋度等等,只要都具备了,谁都有当上产品经理的机会,谁都有可能弥补这个空缺,一旦弥补了,公司的“行销产业链”也就恢复正常了。
  
所以,产品经理看的是用心程度,可替换性比较强,所以,对公司的影响只会是暂时的。
  
廖颂华:作为用人公司来说,它在短期内不可能培养或物色到在市场操作细节上、 产品操作风格上、操作思想上能迅速进入角色的合适人选,执行人、指导思想会出现断层,所以,产品经理的瞬间离职导致位置、责任、指导空缺。因为公司和厂商的损失息息相关,甚至可用数字计算,因此可能打击到他们的信心。
  
李刚:我想,最大的损失是公司的客户群,可能因此而渠道和客户数量都会减少,并且在短期内就可以感受到,但是,厂商可能因此而多了一个渠道伙伴。
  
杨晓辉:我想应该从以下几个方面来看。最直接影响的是下游渠道客源流失,如果公司不马上找到合适人选顶替空缺,那么公司原有的竞争优势慢慢的转向已经离职的产品经理自己开的公司。
  
从人力资源这个角度来说,必然会重复招聘、培训、上下游磨合等问题。同时,因为产品经理离职会给公司的在职员工带来不好的负面影响,因此,公司可能就此在员工待遇问题等方面表示姿态,公司的资金流向又会有一定程度转移。
  
廖颂华:我还觉得,以目前本土公司的现实情况,影响最大的可能就是渠道建设和产品操作思路。我认为是这样的一个情况,人力资源管理,是要实践才有自己独到的方法,他学不了;公司日常的管理和财务管理他需要重新学习。所以,他唯一能学的,就是渠道建设和产品操盘。
  
主持人:既然大家这么来看,那么,假设产品经理从你的公司出来,成立公司之后又想成为你的渠道合作伙伴,你是否愿意?
  
贾效军:如果是为了个人的发展而离开并自己成立了公司,并未对公司形象造成不良影响、生意造成损失,我们很欢迎,毕竟在生意场上,大家都建立在诚信公平的基础之上的,生意场上大家就都是生意伙伴了。
  
陈立峰:可以负责任地说,产品经理现有公司和原来公司的关系是经销商和合作伙伴关系。有一句话说得好,生意场上,“没有永远的敌人,也没有永远的朋友,只有永远的利益”!
  
北方市场因为地域环境的影响,市场份额比较小,这就给经销商造成一种错觉,他们认为,公司和公司之间因为地域影响的关系,彼此都是竞争对手,什么产品都做独家,做总代,否则不做。但是地处南方的云南就基本上没这个现象。
  
全球趋势现在已经得到证明,环境是一个开放的经商环境,是交融互通的环境,所以,不可能闭塞。另外,出去的产品经理开公司,他可能还是走原有公司的产品,比如王丽,因为他都熟悉了,这对我们的销量反而是有好处的。
  
但我们在杜绝一个现象,产品经理如果走了又想回来,一般不再考虑他们回来。因为圈子就这么大,出去了又回来,而且次数太过频繁的话,这说明忠诚度有问题。产品经理频繁换,带走了精英又带了一些新人,又带,出来了又被带走了,这一进一出都对公司不好。
  
廖颂华:作为新兴的公司,我不以为人际关系的好恶来衡量公司之间的生意。与之合作,依旧要看公司资金是否良性,出货量是否足够当担核心经销商的角色、是否有巨大的实力承受资金周转。考虑的是公司与公司之间的利益。
  
不过,因为毕竟大家都是朋友,所以在价格等方面可能有适当的支持。而且,就在这个圈子里面混的人,“人脉就是交易的资本”,我为什么要去破坏呢?

杨晓辉:愿意啊。只要产品经理是正常离职,在离职时已经把应收账款等都处理妥当,他出来之后成立公司,我们就可能是合作伙伴啊。
  
主持人:最后我们想了解一下,从诸位这么多年经营公司和操盘市场的情况来看,大家以为产品经理转型自己成立公司之后,他最需要提升的是什么?李刚作为产品经理,就从你开始吧!
  
李刚:最需要提升的是公司形象。现在的产品经理出来之后,成立的多半还不是正儿八经的公司,可能是经营部,是一个小柜台,小门市,甚至只有一个办公室、一张办公桌、一个小沙发,也可以说创业是很艰难的。所以,首先要的就是先把公司的形象树立起来,给客户规模很大的感觉。
  
另外一方面是加强内部的管理,如果自己的公司又有了产品经理,要尽量避免自己的产品经理又跳槽的现象。
  
廖颂华:我觉得应该是三个层面,一是财务状况、二是资金流向控制、三是“格局”。前面两条其实就是一条,用好现有资金。财务资金链的控制和敏感程度直接影响到公司的运作是否良性。我想着重说的就是“格局”,这是一个产品经理转型到总经理之后必须要提升的。格局包括人际交往和做事的方式、方法、态度等等。
  
在产品经理层面,他所具备的就是销售意识、销售手段、抢单能力和手段、竞争对手信息收集与分析,其他都不需要了。形象的说,就是“军长”,他只需要做部署、打赢战争就OK了。其他都不用考虑,但是总经理不同,他是“总司令”,需要把握全局,看全盘动向,他所要关注的,不仅仅只是一个棋子那么简单了。
  
贾效军:我想,应该是多方面的提升更为确切。经营公司必须要保证资金运作良性,同时对公司的发展战略、规划设计、风险评估、人事管理等都要有很强的能力,这是都是需要刚刚转换角色的人注意的。
  
一般来说,在本地稍微大的公司,产品经理可以负责到的层面是,负责产品整体的规划和资金利用,对该产品的市场操作以及有限度的宣传资金使用,适量的规划产品布局等。而一般的中小公司,则是连产品规划都不行,总经理已经完成了这部分,这些产品经理所做的,基本上就是熟悉产品,接电话出货和铺货,对于公司资金链的运作等等完全不熟。所以,产品经理只能是尽可能的熟悉产品,而对一些核心问题比如财务等,他是并不知道的。这就是他需要提升的,如何融资、如何着手人力资源管理、人才培养从那些层面进行,这是产品经理不能学到的,不过销售部门经理可以学到一些。
  
再次,但凡比较好的产品,基本上都是先给钱后提货,因此,目前的IT类产品要赚钱,不是靠人力就可以完成的,更要靠资金、靠品牌,这都需要妥善解决融资问题。
  
第三,团队建设。公司不是小作坊,是需要靠团队作战的,如何建立一个优秀的团队,这是产品经理转型后第一个必须解决的问题,解决好这个,他成功了一半。
  
第四,管理细化。这也是必须要注意的。20世纪80~90年代,那个时候有胆就有钱赚,但是这些公司后来慢慢的就不行了,这是为什么呢?就是因为管理跟不上了。现在,什么都讲细分,公司管理也应该如此,哪怕是个小公司,这点也是不可少的。尤其在公司得到一定发展之后,必须由粗犷性管理向密集型转变,要不就可能不砖反亏了。
  
杨晓辉:我个人认为,产品经理的心态要首先转变。产品经理升格总经理,是从给别人打工向自己打工的转变,是由公司旁观者向公司管理者的转变,是扮演角色的转变,不可能按照原有的心态来做。
  
第二,在短期内,按照惯性可以延续原有优势,这就是他的转型期,在转型期内他可以吃老本,但是,如果持续吃老本而不提升后续竞争力,那么公司也不会长久,因此,提升公司竞争力也是必须做的。
  
陈立峰:但是,从众多的实例总我们都可以看出,公司现在更提倡强强联合与规模效应,今天的IT市场已经没有更多的生存空间,团队单一和实力悬殊决定了不可能一下子就成功。而,人和人之间的竞争,其实是公司和公司之间的竞争,并已经向团队竞争的方向发展,所以团队建设是有必要的。
  
(编后:采访结束后,部分采访者表示,目前刚刚起步的公司,只有处于走一种路的状态才会安然度过,那就是开小店面,做个体户,但这只能谋求的是生存问题,不是发展问题。而也有经销商建议,产品经理应该向上游厂商跳动,而不是离职之后马上就开公司,因为资金势力、眼界等都还有待进一步加强。)
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tyyu2020 - 中国化学工程第三建设有限公司计量管理员

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自主创业好,但这种爆料不太好。

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