新的F-16雷达天线项目通过精益管理，缩短了车间流程并提高了可靠性。
精益管理不仅仅是一种节省时间和金钱的手段，在战时还可以拯救生命，能使飞机快速升空作战，为地面部队提供关键的火力支援。
在2004年伊拉克战争期间，美国空军遇到一个难题：由于雷达天线无法正常工作，在1320架F-16中，平均每天有3.4架“趴窝”，以致美国空军称F-16的天线问题是最重大的无能力完成任务(MICAP)因素。高峰期曾出现105次事故，而等待雷达天线的供货时间长达几十天，F-16不能执行任务时间上升至234427小时，那些“趴窝”的F-16使美国空军总共损失了2690万美元。
为此，美国空军成立了F-16雷达天线小组，在2005年启动了一个新的精益管理计划，通过持续的改进，取得了惊人的成果：
●维修车间周转时间减少93%，从以前的28.5天减至现在的2天；
●生产效率大为提高，一个雷达天线的维修时间从24小时缩短至2.3小时；
●可靠性提高55.5%，平均故障间隔时间(MTBF)从425小时增至661小时；
●避免约3650万美元的调整费用；
●MICAP小时减少约90%，并消除MICAP事故。
在着手实施精益计划以前，F-16雷达天线小组首先调查在雷达天线维修周期中存在的一些问题，以此作为实施精益管理的基础：供应商拖延零件的交付；关键部件没有库存；维修过程无法控制。
该小组还发现：修理程序和工作量没有明确的标准；工具箱放在距离工作台很远的位置；
生产数据收集和记录要花太多的时间；库存失去控制，对于将要用完的库存没有提前给出警告。
这些问题的出现在很大程度上是因为缺乏交流造成的。为了做到充分交流，雷达天线工作小组坚持每周召开例会，与会人员包括管理人员、供应链管理者、技工、零件和工具支持人员、车间主管，甚至还有美国国防部后勤局的代表。
经过调查发现，在维修车间，年轻人担心采用精益管理会导致他们被解雇，从而剥夺生计；老员工则不想放弃超时工作。因为雷达维修车间有大量积压的工作，加班是家常便饭。但加班实际上是工作效率低下的重要原因，这是对实施精益管理最严重的考验。
管理人员针对员工的不同的心态，采取不同的举措。首先向年轻技工保证他们不会失去工作，可通过交叉培训学习新技术，使他们对雷达车间更有价值。对于那些经验丰富、工作时间很长的员工则让他们知道，雷达天线修理车间如果不提高工作效率就会被关闭导致大家失业。虽然“胡萝卜”(交叉培训)加“大棒”(失业)的巧妙应用调动了员工的积极性，但实现精益管理还是用了相当长的一段时间。
精益管理意味着思想的转变，不但普通员工的思想要转变，管理者的思想也要改变。领导者不能只是在车间里走来走去，或只是高高在上地发号施令，而是要成为强有力的支持者。每天早晨，大家都聚集在一起，在一张大纸上写下目前遇到的问题，然后对如何解决这些问题提出建议，并确定需要多长时间解决，更重要的是由谁来解决。
实施精益管理，责任心最重要。没有责任心，人就会变得麻木，坏习惯就会重新滋长。实行精益管理一段时间以后，人们都愿意承担责任并获得奖励。所谓的奖励不是奖金，而是因受到同事们尊重，这是激励人心的强大动力。
F-16雷达天线小组通过一系列改革，使员工对精益管理建立了信心。而雷达天线维修改进的重点是在使用点处提供零件。在老体制下，维修人员要走约180m才能到达库房，在那里还需等待一段时间才能领到零件返回工作台。途中大家可能还会停下来交谈，工作效率低下。
解决这个问题的办法非常简单。有人建议由专人将零件送到维修人员手中。后来干脆在墙上打一个孔，走捷径到达库房。这样做只要花27000美元，但回报相当可观。
现在，F-16雷达天线精益小组已采用了诸多措施提高维修质量，缩短维修周转时间。在维修过程中所作的重要改进措施包括：
●流水线修理：把雷达天线从一个工位移动到另一个工位，由多名技工按专业分工进行修理。
●预防性维修：若天线一侧的轴承有问题被送来修理时，维修人员会更换两侧的轴承。这样，只需20美元到30美元的投资，就能使雷达天线的工作时间长很多。
●改进工装：在每个工位都放有标准化工具箱，由专人负责检查、跟踪并解决问题以及把修好的天线送到发货区域。
●数据更新。各个工位都装有计算机，可在现场及时更新数据。