从今年6月到10月，首钢日电实施完成的EAM(企业资产管理)系统已成功运行了4个多月，取得了明显的效果：首钢日电在去年初开始实施EAM系统之前，公司每天都要开早会并抽出专人至少用半个小时的时间把前一天的现场工单和设备维修记录统计起来，累加录入总表，如今不管谁需要设备维修和运转状况的结果，用不了5分钟就可以拿到所需要的数据。
为什么要上EAM
首钢日电两年前并没有采用当时较热的ERP、SCM和CRM等企业信息系统，而是考虑从EAM项目实施，这与首钢日电的企业性质有很大关系。因为作为半导体芯片制造商的首钢日电本身是一家投资额达500亿日元的资产密集型企业，提高企业竞争力的先决条件是先切实地管理好自己的家当。
一开始为设备管理问题困扰的是首钢日电的动力部门，该部门属于后勤，负责整个首钢日电的水、电、汽、暖供应，涉及设备多，分布范围遍及全厂，维修工作异常琐碎。在手工管理的条件下，他们面临的是工单统计不及时，维修、维护的原始记录不宜长时间保存，设备故障记录分散，不便于汇总的问题。而且，由于涉及的备件复杂繁多而且都急等要用，小至灯泡水龙头，大到管道的管件，为了应付这种情况，只好大规模采购，大量占用库存。尽管日方推行的全员管理方式已经使首钢日电的手工管理非常完善，但是在库存大、备件复杂的情况下，手工管理显然效率低下。光让维修人员和库管员翻那一大堆资料查证就已经很费劲了，更不要说把采购、维修和库存综合起来，或者在各个部门之间协调工作了。
动力部门的需求实际也就是半导体生产线前工序和后工序的需求。前后工序关键设备都是进口的，备品备件的购买周期至少以月计算，一旦损坏，库存不足无法及时更替，会造成巨大损失。但是如果大量购买，又过于昂贵而且占用库存。如果说动力部门是因为管不过来，要实施EAM的话，前后工序就是为了最大限度降低备品备件的库存而对EAM产生了浓厚的兴趣。另外，既然涉及到备品备件，就一定会涉及到采购。除去采购科负责大型设备的采购外，备品备件的购买过去是三个部门各自为政，有关的资料都在经手人手里，纸面的东西很难做到信息共享。
首钢日电的半导体生产线每月芯片的产能力约为12000片，每月可组装8000万块集成电路，这些半导体产品每年为公司带来近10亿元的销售收入。半导体芯片“成品率”的高低是影响企业效益的重要因素之一，为进一步提高芯片的成品率，首钢日电除了强化严格的工艺流程、作业规范外，还非常重视生产环境和生产设备的管理工作，为了保证这条生产线的正常运转，首钢日电经过几个月的市场调研，最终选择了通过EAM软件的实施来加强公司的设备管理工作。
产品与实施商都看重
经过了几个月的市场调查，首钢日电首先圈定了国际化的软件，因为这些软件不仅具有公司所需要的管理思想和先进的流程，而且与我们的业务模式比较接近；不仅能很好的满足我(续致信网上一页内容)们目前的应用，还可以满足未来的需求并提升我们的管理。目标确定之后，几个候选产品都可以满足前面提到的业务需求，最后选型的把关要素是：实施服务商对产品的熟悉程度、实施经验以及价格，因为这些因素将最终决定我们是否可以成功。最终首钢日电选择了专门定位于EAM领域的MRO公司的MAXIMO产品及其实施服务商志杰咨询。
选择志杰是考虑到，他们已经实施了十几家的MAXIMO客户(到目前已有近30家)，包括上海日立和海尔集团。而且在志杰的应用顾问给首钢日电讲课时就显示出该公司还具有ERP和供应链方面丰富的经验。由于EAM项目提高效益、节省成本的关键在维修维护计划的制定、执行以及备品备件的管理方面，首钢日电可以借鉴ERP和供应链管理的经验来实施公司的EAM项目。实现集中管理
2001年8月，首钢日电的EAM软件开始试运行，目前公司的几大部门(包括前工序、后工序、动力部、财务部以及业务部)都已很好地使用MAXIMO软件。
EAM首先通过系统，建立了一个统一的平台使整个首钢日电备品备件的采购历史及资料全部共享。这样不单实现了统一管理，还降低了采购成本。对于企业特别关心的单台设备维护，EAM则可以通过台账，也就是基础数据的收集和在流程过程中动态数据的收集，在数据挖掘、分析的基础上提出维修计划。如果没有完整的文档与分析，设备的维修和维护始终是个人的经验，并被贮存在维修人员脑子里。现在这些经验通过软件和文档被提炼出来，并且加以科学分析，能很快降低维修成本，并且预防故障发生。EAM还可以让工单实现无纸化办公，不合理的库存也会随之减少。举例来说，像灯泡这样必须的东西，如果通过系统统计出过去平均每个月灯泡的损坏率，那么就可以设计出一个合理的安全库存最低线。系统在低于安全库存的时候可以自动生成工作单，要求购买。这是过去的手工管理很难做到的。实际上，不光是设备，连企业中的办公用品，比电脑、家具、汽车这些东西都可以