一、托电实施EAM项目能在短期内完成如此大的系统难能可贵。托电的经验是什么，有以下三点：
1、领导重视
2、全员动手
3、突出重点
4、全面计划整体启动
按各点叙述：
1、领导重视：托电的EAM项目不是锦上添花，托电的三大品牌是“环保托电、效率托电、数字托电”，组织全厂大规模的生产经营管理进行数字化改造。不仅领导班子要配合，而且各个部门要配合，没有配合就实现不了。
2、全员动手：大家动手才能进行电厂的数字化改造，只有几个人、几个部门动手是不行的。
3、突出重点：EAM在实施过程中必须抓住三点，数据完整，流程科学，培训有效，放弃任何一点都不可以。
4、全面计划整体启动：MRO软件的实施是一步一步有计划来实现的。根据国家参考软件实施验收标准，必须要达到三个95%：95%的数据加载量、95%的模块功能使用、95%的人员或部门投入使用。国内很多企业的EAM或ERP不成功，原因无非是数据不完整，导致系统无法使用。
二、EAM和管理科学化
EAM是管理科学化的一条腿。现在电厂很多的干部是从生产做起的，认为EAM没什么了不起，这是对EAM的理解层次不够高，（下面是有关大学生和农民的论述：形似神不似）。企业怎么样从农民走向大学生。工单驱动、点检驱动、有颠覆性的是EAM的点检维修，在七十年代在日本就有了点检维修，但那时候的点检维修和现在的点检维修是大不一样的。首先它是自动的，这就是观念的问题了，什么设备需要什么样的点检，哪个部位需要点检，什么时候点检，这是EAM的功能，他会自动给出你需要的信息。更具颠覆性的是，它有一个点检处理，它把点检的内容、线路、周期，都输送到一个手持的点检器，所以任何一点都不会疏漏，从一到十和从一跳到十有本质的区别，有的人认为这套系统这根本就是奴役。比如一个轴承，老式的点检方法是凭工作人员的记忆和经验来确定它的更换时间，所以有时候就避免不了设备维护中的遗漏问题。但EAM会对每一个设备零部件的更换和维修给出确切的更换和维修时间，根据各个设备自身的生命周期和运行周期做了整体的部署。不是拍脑门拍出来的。如果我们的设备管理都进入到一个量的状态，从自然状态，从它的历史环境，从它的自身规律，启用它的检修任务，那我们的检修工作肯定能做好。效率肯定高，针对性十分强。所以对于EAM系统来说，它是制度化的，它是基于历史的，基于数据的，有一定标准的。现在大家都在做EAM，怎么样理解EAM，它是ERP的一个分支，就是企业资源规划的一个分支，这个分支就是解决怎么样运用规划、充分使用资源，什么是资源？设备是资源，物资是资源，人才是资源，时间也是，怎么样管理使用这些资源，说到底EAM就是来解决企业管理怎样使用这些资源的问题，如果是小企业，这事好办，关键我们这件事太大了。解决问题通常有两种方法，一种是定性的，一种是定量的。现在往往是通过定性来解决问题，定性的可以解决问题，所以定期检修就是解决这些问题的。而这种解决方法针对性、准确性、和效率不高，应该是定量分析来解决问题，怎样来进行定量分析？应该是通过人来解决这件事。当然，计算机进行的一是海量处理，它能记忆无数的事，二是能高速运算。三是网络连接，它能通过不同的业务、不同地方的人连在一起，这样就使得我们的企业如果用计算机来管理资源的话，就使得我们的企业领导人和工作者在做每一个决策的时候，都是对历史所有资料进行分析以后做出的，所以这个决策应该是最佳的。它在想每一步的时候，都是对整个系统的资料进行运算之后得出的，因此它也是最科学的，最合理的。从九十年代以后，ERP就开始在世界上广泛使用了，因为它使企业的生产效率和管理效率大大提高了，产生了质的变化。因此在国外有大部分的企业都在做ERP，但中国人喜欢定性来分析问题，不爱定量思考，思维方式上有很大差别，因此在实施上有点困难。但到目前为止EAM系统应用非常普遍。到底怎么样来把握EAM系统，我认为有以下几点是需要认真把握的：
1、信息的标准化和资源化。什么是信息？信息本身不是资源，就象钱本身不是资本，什么是资本？能带来价值的钱才是资本。那么信息要变成资源，就必须升值，怎么升值？要想信息升值，就要对信息的标准化进行整合，使它按一定的规矩和原则进行排列，就像磁场，按