如何在下行的经济周期中，保持公司的竞争优势？在诉诸外因之际，更重要的是回头自审，“整理内务”。
整理内务
如何在下行的经济周期中，保持公司的竞争优势？在诉诸外因之际，更重要的是回头自审，“整理内务”。
福兮祸之所伏，在牛市的顶峰时刻，往往，经济衰退的种子就已经播下。那些提前整顿内务的公司，往往在衰退期到来时，则能成为产业整合的踏浪者，例如桑迪"韦尔。
如果不是上世纪70年代的那场经济危机，桑迪"韦尔就没有办法在上世纪后30年内，打造出超级金融航母——花旗帝国。
在1960年代末，当交易单洪水一般涌来时，华尔街的管理者并不把后台运营当一回事。当时经营着小型证券公司CBWL的桑迪"韦尔意识到：后台的强大运营能力是在竞争中获胜的关键要素之一。因此，他投入时间学习后台办公室的运营细节，甚至偶尔会在后台办公室过夜。那时计算机开始在华尔街流行。桑迪"韦尔和他的合伙人决定用最新的技术装备后台办公室，并在1969年底完成测试。
与此同时，华尔街的大部分证券公司交易的后台系统，在交易量急剧膨胀后，已经不堪重负，大量订单未进行匹配；随后，交易失败的订单迅速增加，这影响到华尔街上的公司的资本充足率。
经济的进一步恶化，则继续放大证券公司在资本和运营能力上的不足，即便是当时证券业最大的公司海登斯通也不能例外。这让CBWL以极低的价格收购了海登斯通最好的资产，这让CBWL的规模扩大了30倍。
温习CBWL的案例，正当其时。进入2008年以来，产业升级和整合势在必行。即便是在最具活力的长三角和珠三角，也有不少公司经营困难。不论是想强势整合，还是想逆境求变，如何改变原来的粗放的管理模式，实现流程再造，提高运营能力，都是摆在公司面前绕不过的槛。
马鞍山钢铁股份有限公司的(600808"SH，0323"HK，下文简称马钢)设备部，其主要日常工作是，保证公司生产设备的正常运转。在“设备还是傻大黑粗”的时代，传统的解决方式是，“出现问题大家一起扑上去”，依靠经验来排除故障。而自2001年以后，马钢进行以冷、热轧薄板项目为龙头的钢铁主业结构调整，引进了多种具有国际先进水平的工艺技术及装备，生产流程开始变得更加紧密化、连续化和快速化，设备的技术密集度明显增加，依靠个人经验已不足以驾驭这些精细设备。
然而在这一过程中，也直接暴露出了传统生产控制技术及管理模式的不足。在“设备还是傻大黑粗”的创业时代，传统的解决方式是，“出现问题大家一起扑上去”，依靠经验来排除故障。信息流、管理流滞后的结果是，一旦设备故障不容易预防、发生后不容易及时排除，影响生产稳定，进的先进工艺技术和产品线也难以充分发挥效用。
早在1993年马钢就在香港、上海两地上市，对于制造型企业而言，能否借助信息化实现设备的精细管理和更合理的生产排期，这关乎马钢整体效益。根据马钢2007年年报其总资产高达710.8亿，单“机器和设备”一项账面价值高达266亿人民币，能够有所作为的空间很大。举例来说，仅仅为了维护设备运作，合并报表披露的“备品备件”一项就达23.82亿，占据存货的1/4，而减少库存就能提升资金运营效率。
基于这些考虑，2005年马钢启动设备管理信息系统(EAM)的项目建设，建立全新的包括固定资产管理、设备运行维护管理及备件仓储管理等主要内容在内的设备综合管理信息平台，为企业锻造内力。
靠近基础用户
据马钢设备部的工程人员介绍，马钢整体ERP系统采用的是SAP套装软件，设备资产管理模块则是选择Maximo，后者采用B-S架构，系统的升级只需在服务器的层次就能够完成，而其它一些应用软件采用的是C-S架构，则需要在客户端逐一升级；马钢设备资产管理系统最终用户端超过3000个，软件升级不易操作。另一方面Maximo与SAP有良好的接口关系，并不影响其运行数据与财务系统对接。
钢铁企业基础用户多，设备复杂，这是EAM实施过程的一大难题。据介绍，资产管理系统与一般财务管理系统有很大的区别：财务系统基础数据量小，业务运行的数据量大，而资产管理系统正相反，基础数据量大，往往是百万级的海量数据，如果基础数据采集不到位，业务就运行不下去；而财务数据运行是刚性的，某个环节卡住，整个流程就进行不下去，但，资产管理则不同，比如系统自动生成的检修任务(工单)，如果不做，短期也并不影响生产的进行。
而马钢实行的是作业长制，资产设备由基层点检员管理，换言之EAM系统的最大用户群是基层点检员，作为一线工人，他们自身承担着生产、管理等多种责任，而资产管理系统又不是刚性的，只要工作做得不细致，点检员没有维护数据的意识，系统上线后就容易不了了之。事实上，不少上线EAM的企业不得不半途而废，或者，只是管到备件库存、发料、领料等非常简单的任务。