美丽的中国竹乡安吉，是电影《卧虎藏龙》的外景拍摄地，美丽的自然景色吸引各地游客前来。万重青山、千顷竹海中，掩映着一座国家重点水利工程--天荒坪抽水蓄能电厂，该厂总装机容量为180万千瓦，是亚洲最大的单体抽水蓄能电厂之一。就是这样一个藏于深山、不为人熟知的电站，却走出了传统信息化建设低层次、低水平、高投入、高风险和没有实效的怪圈，闯出了一条成功的信息化之路。
电荒促成的信息化需求
1994年正式动工的天荒坪电站兴建于总体缺电的年代。天荒坪抽水蓄能水电站的最主要功能是对华东电网进行调节。作为少数留在华东电网公司里的水电站，天荒坪承担着事故备用的职责，一旦华东电网的火电厂发电机组发生事故或者长距离输电发生故障，天荒坪水电站都可以立刻投入使用。
电站2000年全部6台机组发电后，浙江就迎来了史无前例的电荒。从2002年起，电荒逐渐到达高潮，严重时杭州市民的居民用电都不能保证。在这种形势下，天荒坪水电站在华东电网中的地位变得举足轻重，成为了华东电网安全用电的“调节阀门”。安全生产和设备管理变成了这个时期天荒坪的头等大事。参与信息化建设的信息室工程师李德明说：“要尽量减少发电机组的非计划停用时间，就要加强设备的利用率。”
而对于这样巨大的一个水电站来说，所要管理的设备众多，厂家不同，品牌不同，包括编码方式和操作习惯都是不一样的。以前各个专业各自有维修和维护的方法和流程，这样一来，实际上是形成了“信息孤岛”。库存无法统一调配，设备的维修要依靠个人经验和手写的工单，遗漏和失误时有发生。设备的维修记录如果不妥善保存，维修人员调动时，继任者很难对设备的整体情况和过往历史有了解，维修经验和安全经验也很难传承，犯的错误往往是重复性的。
大规模的基础设施建设结束后，公司领导层痛感提高管理水平的紧迫性，信息化建设提上了议事日程。“2002年底，我们使用信息化系统的最初需求主要是想克服粗放式管理。领导对信息化的需求是很紧迫的。”李德明如是说。
以数据为中心稳步实施
领导的重视吹响了信息化建设的号角。公司迅速组成了由总经理挂帅、总工程师负责的信息化小组，同时充实了信息管理机构，开始了前期的调研。在具体的信息化路径选择上，公司做了大量调查工作，调查的范围涉及到了国内外众多的软件厂商和国内的多家用户。其中，大亚湾成功实施给公司领导留下了深刻印象。
李德明介绍当时的情况时说：“通过调查分析我们发现，公司属于资产密集型的企业，设备及水工等资产近60亿元，资产状况的好坏和利用率的高低，决定了生产的运行效率，也决定了企业的经济效益。因此，资产维护系统必定是生产管理系统的核心。大亚湾的成功案例给了我们很深的触动，也使我们最终下定决心选择了MAXIMO系统，它是一个企业资产管理（EAM）系统。为大亚湾成功做实施的迪斯公司也成为了我们的实施方。”软件选型后，迪斯公司迅速进入企业，天荒坪从组织机构入手，组建了工作领导小组和工作实施小组，并与集成商组成联合实施小组。2001年12月开始进入实施准备阶段，2002年3月进入正式实施阶段。
公司大部分员工对信息化缺乏深刻认识，于是一场循序渐进的“信息化扫盲”教育开始了。李德明介绍说：“公司领导亲自组织实施，从转变思想观念、接受先进管理思想，到工作流程优化和整合的每一个环节都高度重视，开展了大量的宣传、动员、培训、调研和分析活动。实施过程中，举行各种专题培训350人次，开展各种调研讨论516人次，实施参与人员占全体职工的90%。”这样高密度的教育使得信息化在固定员工只有100多人的公司内部迅速升温。实施小组趁热打铁，整个项目进展顺利。
基础数据的整理是整个信息化的基础与核心，能否保质保量完成数以万计的基础数据整理工作成了实施成功与否的关键。为了高效突破这一难关，在咨询公司的指导下，实施小组把基础数据分为资产技术数据以及管理运营类数据两大类，并细分为设备运行位置数据、设备台账数据、维护措施数据、安全控制数据、物资数据、员工数据等几类。
这一分类规则为数据整理提供了科学的方法论。为加快实施，公司检修部和运行部抽调了十多名业务骨干，在实施方的指导下，加班加点抓紧工作，整个数据整理历时半年终于完成。数据的整理虽然繁琐，业务流程改进与变革过程中的阵痛就更是一种挑战了。当问及什么是系统成功的关键因素时，李德明深有感触：“要达到胜利的目标，项目负责人要胸怀信息化创造价值的坚定信念，树立信息化持续推进的坚忍作风以及上层领导对管理变革的坚强要求，只有这样变革才能成功。”
闭环管理显成效
从2003年7月开始，由于华东电力吃紧，天荒坪的6台30万千瓦机组全面运转，每台机组每天要经历两次抽水三次发电，如此频繁的反复启停，对于发电厂设备维护和维修的要求之严格可想而知。在这个时候，安全生产成为公司的头等大事。“公司领导每天早上的第一件事情便是打开电脑，把头天发生的设备和管理缺陷浏览一遍。”李德明说。公司内部把他们的这种管理方法称为“缺陷管理”。对于缺陷管理，最重要的一点是要形成闭环。所谓的闭环管理是，一个问题发生后，只有进行了有效解决才能算是完成。闭环管理的目的是要绝对避免当一个故障出现，解决问题时互相推诿以致不了了之的情况发生，最大限度地排除事故隐患，而这种全新的闭环管理就是建立在企业资产管理系统之上的。
作为一个管理系统，EAM基本上解决了维修、库存、工具管理、设备管理等一系列问题。所有设备的检修工作和安全措施在此之前统统梳理一遍，变成标准流程纳入数据库，做成标准工具包。工具包对于标准流程、关键的质量和安全检验点有严格限定。设备的故障和维修过程中产生的经验也要用标准形式记录到工作包里去，作为有益的补充被传承和学习。数据积累到一定程度，系统对于备品备件的最低库存会有一个基本判断，一旦库存低于标准，会自动生成采购警告。又因为采购变得透明，最低库存也可以让资金的占用率大大降低。
在这个基础上，不难看出为什么天荒坪可以形成有效的“闭环管理”--一个缺陷产生，随之产生的是一系列维修活动，该活动和产生的结果必须被录入系统，如果看不到结果，系统会记录在案。因此，有系统以后的早例会就是解决问题的研讨会，有了问题就要解决，解决就要有处理结果。
另外，系统的实施还大大缩短了大小修工作时间。“最有力的证明是，天荒坪2003年1－6月发电机组的非计划停用时间是44小时，今年则已经下降到了25小时。”说这话时，李德明很是自豪。