长沙烟草在实行TPM中注意了三个方面的问题，避免了一些问题存在，有效提高了企业的效益和效率。
1、TPM公平。指标虽然是确定的，但是支持指标的数据有些是由咱们员工自己提供，有些是由主管搜集，那么真实性就需要双方进行沟通，并得到双方的认可。可见，此过程中监督和沟通措施必不可少，否则，公平的环境很可能被打破。
2、转变员工观念。管理者必须让员工明白，TPM不仅仅是为了企业增加效益，而是为了更好地提高员工的绩效能力，让员工在他的岗位上做得更好，获得更多自我实现的能力。也许员工今年的业绩没有得到好的业绩，但这不是结束，而是开始，关键是员工现在是否走在了正确的道路上，也许通过自己的努力，配合以管理者的指导，明年就可以得到好的业绩，这只是个时间的问题。同时，为了顾及员工的情绪，避免因讨论涨薪等敏感问题而影响了正确的业绩评价的分析，影响了TPM的本来意图，最好将业绩评价的分析和涨薪的决策分开讨论，先讨论业绩评价的结果，再讨论涨薪的问题。否则，员工的抵触心理会使TPM不能很好的发挥作用。
3、管理者角色转变。在TPM中，管理者扮演的是辅导员的角色，是要帮助员工清除工作中的障碍，提供领导支持和智力帮助，使员工获得完成工作所需要的知识、经验和技能，获得提高绩效的能力。辅导员不是越权干涉，更不是全盘代替，而是授之以渔，教会员工做工作的方法和技巧，让员工按正确的方法凭借自己的努力去实现。这样做一个方面激励员工的士气，一个方面锻炼员工的自我管理能力，让员工学会驾御自己的工作。
四、我们怎样实施TBPM？
1、从完成工作的结果出发来制定TPM指标和标准。这里有一个重要的分歧，即对TPM的评估到底是针对最终的结果表明还是过程中的行为。由于对行为进行监控需要耗费大量的时间，而且对于到底什么样的行为是好的行为往往存在着争议，因此评估完成的工作结果要容易得多，而且对于一项工作而言什么是好的结果也比较容易取得一致的见解。所以，我们主张从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准。
如果想将绩效与薪酬联系起来，即TPM评估的结果做出与薪酬有关的决策，那么必须保证TPM系统可靠。这里面临的是一个两难的问题。当不把TPM评估与薪酬联系在一起时，员工就不会特别注意绩效评估，这样就会有一部分员工对绩效评估没有持非常严肃认真的态度。而一旦将绩效与薪酬联系起来，绩效评估将变成一个格外敏感的问题，员工也会非常认真地对这件事情。那么，如果绩效评估的结果不够可靠，容易引起争议的话，由此而做出的与薪酬有关的决策势必带来更大的矛盾冲突。2、现场的TPM技术指导者将有助于TPM计划的实施。当TPM系统付诸实施时，往往需要了解这一系统的决策层深入到各个部门中帮助主管人员与员工使用该系统。因为TPM系统的实施需要切合企业文化，而且管理者和员工都需要在界定那些难以衡量的工作上得到指导，同时也需要在如何进行绩效沟通方面的指导，所以现场的指导将有助于解决这些问题。不到万不得已的情形，不要直接改变TPM系统。
直接改变TPM系统会带来较多的抱怨与抵触，因为使用者可能已经习惯了原有的管理方法。可以通过共他方式进行逐渐的改变。例如，可以通过培训的方式教管理者如何通过衡量员工的绩效和给予反馈来改善沟通，在培训中揉进新的管理方法。一旦主管人员认为新的管理方法有优势的时候，他们就会问人力资源专业人员这种新的方法是否能够运用到现有的TPM系统中。这样，TPM系统自然而然地就得到了转变，并且这个转变的过程不会带来震荡。
为了成功地实施TPM，主管人员需要一系列技能。尽管主管人员可以请TPM的技术专家帮助进行绩效计划、设计评估和建立反馈体系，但由于他们需要直接与下属员工进行沟通，因此至少需要一系列与人际有关的技能，例子如教导、激励、解释、倾听、提问、说服等。如果不具备这些基本的人际沟通技能，TPM就无法进行。
3、通常，让员工自己收集关于他们绩效的数据是可行的，并且也应该这样做。在TPM中，收集与被评估者绩效标准有关的数据是一项浩大的工程，由主管人员进行收集往往会耗费大量的时间和精力，并且数据的准确性常常会引起争议。如果让员工自己来收集与绩效标准相关的数据，一方面会节省管理人员的时间和精力，另一方面由于员工参与数据收集的过程，他们也不会怀疑数据的准确性。这样对绩效结果的反馈也会更加及地，效果也更好。当然，由员工自行收集绩效数据还需要相应的监控机制，并且对做假的行为设定严厉的惩罚措施，以保证大多数员工能够诚实地提供绩效数据。
4、组织内部的透明和公开化有助于TPM系统的实施。在实施TPM时，员工最大的担心就是自己被蒙在鼓里。因此，通过各种各样的方式向员工公开有关TPM的事宜十分必要。这种沟通既可以通过主管人员与员工的直接交流，也可以通过信件、内部网页、会议等各种媒体。通过这样的沟通，使员工了解将要进行的是怎样的一件事情、为什么要做这件事情、做这件事情对自己会有什么样的影响等。
自上而下的实施TPM有利于这一系统的实施，但也有一定的风险。自上而下的实施TPM也就意味着首先要培训公司的高层领导，使他们学会帮助下属建立绩效标准，并对下属的绩效进行评估。这样作为他们下属的管理人员就会以他们的做法为榜样，按照上司的做法去建立绩效标准。按照这种自上而下的方式，TPM系统比较容易贯彻实施。但是，如果高层领导对TPM系统不够认同或者有抵触情绪，这个系统就很难向下推行。
5、只有当绝对需要完美无缺的绩效标准时，才使用这样的标准。有些工作要求不出任何差错，例如飞机驾驶，但是使用这些“零错误”的绩效标准就意味着没有了超越期望的空间，因而也就无法区分好绩效者和优异绩效者。事实上，对于大多数工作来说，“零缺点”几乎是不可能的，但是犯错误的比例可以越来越小。因此，可以首先设定一个切合实际的目标，例如70%正确率的标准；当70%的标准达到时，再将标准提高至75%-80%；当这个标准再一次达到时，就再一次提高标准。这种不断提高的标准比一次性设定“零错误”标准要更加实际和具有激励作用。
6、TPM应着眼于传达一种观念。与其说TPM是一种方法、一种工具，不如说它是一种观念。传达基于绩效而管理、基于绩效而发展的观念。TPM的意义除了对员工的表现做出科学的评价之外，更多的在于它能帮助管理人员掌握管理的技巧，并养成科学的管理习惯，帮助员工提高工作效率，最大程度地开发员工潜能，从而使企业的战略规划得到有效的落实。
从大绩效观来看，绩效有三大层次。分别是企业绩效（利润率、顾客满意度、股东回报率、员工回报率、企业对社会的贡献等）、部门绩效（部门对企业的贡献、对员工的开发和运用程度等）、员工绩效（员工在工作中对企业的贡献、能力的开发、自我实现的满意度等，这里的员工是指企业全体员工，上至经理，下至普通员工）。从这个认识出发，行业企业更应该把TPM作为企业一种管理哲学，所有的管理决策和实践都应从绩效出发，回归到绩效，一切管理都应围绕TPM而开展。所以，企业有必要对员工传达TPM观念，让员工们心中都持有一个绩效的概念，以便他们在工作中能更加科学规划工作，更加高效地为完成绩效目标而努力，与企业要求同步，与企业共进退、同发展，这就要企业实施绩效考核管理前，一定要做好观念的宣传工作。通过各种方式，管理者与员工坐下来，共同学习和研讨，使TPM的观念深入人心，为以后企业管理工作争取更多的认同与配合，获得更广泛的人员参与，创造更良好的管理环境。
只有让TPM思想深入全体员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识，让员工真正理解了TPM的真正内涵，真正意识到实施TPM不是主管对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则的“大锅饭”、“老好人”，而是帮助企业的管理水平获得提升；TPM不是为了制造员工间的差距，专门为了找员工的不足，扣罚员工的钱，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，从而帮助员工在工作中有所改进、获得提高。这样，他们才会打消疑虑，才会真正愿意维护企业实施TPM的初衷，与企业一起共同做好TPM。
7、TPM应着眼于前瞻性。过度追求量化，容易使我们陷入为考核而考核的陷阱，使TPM成为追究员工过失的工具，以考核的结果来对员工的过去的表现做出判断，这起不到任何效果，毕竟那是已经过去的现象。而绩效考核是为了帮助员工提高而不是找员工的麻烦。所以，我们在TPM的时候，应该着眼其前瞻性。前瞻性地规划员工的工作，对可能出现的问题和障碍进行有效的预测，帮助员工主动积极地完成工作，获得更加优秀的业绩。
8、TPM应着眼于提高主管的科学管理水平。考核企业主管的表现，通常并不认为他们现在知识和技能、以及他们所承担重要的责任。这一点，以管理者的日常工作就可以看出来，除了完成上级领导安排的任务和对员工下命令外，他们很少对自己所管辖的工作做前瞻性的规划，很少对员工进行有效的辅导与帮助。他们更多是与员工一起应付各种事务，忽略员工的能力开发与职业发展，是在与员工一起制造平庸，而不是追求卓越。
TPM就不同，与现在主管们所习惯的常规管理相比，它对主管层提出了更高的要求。TPM要求主管把属下的绩效发展当作自己的一项职责。主管必须把员工的发展纳入管理工作的日程表。在忙于管理的同时，还要考虑如何将管理做得更好。为提高管理水平，自己应在哪些方面做更好的努力。从TPM的角度讲，主管应在以下方面加以强化：
强化员工职位管理。管每个员工都有一个职位名称，在公司的管理树上也都有一个位置，但是员工的实际工作似乎与其职位要求并不一定匹配，最普遍的表现是员工的责权利不相符，从而会造成工作责任界限不清，管理混乱，这与职位管理不到位有直接关系。假如企业没有对职位管理的重要性引起足够的重视，没有明确的员工的职责权限。对职位的工作内容描述不够详尽，划分不够清楚，这将会导致主管在管理上无从下手，使管理异化为任务导向。作为TPM的基础要求，主管应重新审视员工的工作。对员工的职位给予足够的重视，做好职务分析，给员工确定职责权限清晰、工作描述清楚、考核标准确定的职务说明书，强化员工的职务管理。
强化员工的目标管理。TPM要求以目标为导向，将目标管理贯穿到管理的过程当中，从目标的设定、执行、调整到考核，再到调整进行全过程的控制。这就要求主管在目标制定上下工夫，结合员工职位与企业对员工的要求，有针对性的为员工设立绩效目标。同时，在工作当中，主管应抽出更多的时间对员工设定的目标进行跟踪，促使员工高效率完成目标，达到企业的要求，提升员工的能力。
强化与员工的沟通。沟通是TPM的关键词之一，TPM每个环节都离不开沟通。一定意义上，TPM的成功是和员工沟通的结果，主管和员工沟通的成败决定了TPM的成败。为此，主管必须强化自己的沟通意识和沟通技巧，与员工保持持续不断的双向沟通，使TPM的成功成为可能。
加强对员工的辅导力度。管理的意义在于主管通过下属完成工作。所以，一定程度上员工的绩效表现代表着主管的水平。主管绩效来自员工，这就不难解释了。既然TPM是主管和员工共同完成的事情，那么主管就不能坐等着，而是行动起来，走出办公室。更多地与员工在一起，注意观察他们的表现，在他们需要帮助的时候及时出现在他们的身边，对员工有效的辅导与帮助，做教练型的主管，与员工一起获取成功并分享成果。
9、BPM应着眼于建立主管与员工之间的合作关系。一个好汉三个帮，再成功的主管都离不开得力下属的辅佐，在TPM的框架下，主管已不再仅仅意味着权威，而更多的则在于你是否仍然受部属的拥戴，是否能够带领部属获得持续的成功，是否能与部属一起共同创造更加辉煌的业绩。在这一点上，企业会考核你，员工会关注你，这个时候就看你是否意识到了并做出相应的转变。无论从哪些方面，你都得适时做出调整。作为主管，你首先必须获取员工的信任，然后才能获得他们的支持与帮助。你必须与他们站在同一条船上，惟有如此，你才能创造更大的辉煌。所以，你必须放下主管的架子，把主管的权威收起来，与员工成为工作上和事业上的伙伴，与员工建立建设性的合作伙伴关系，凭借你的智慧和员工的努力，带领员工共同获得卓越的绩效。
10、TPM应着眼于为员工建立绩效备忘录。忙于管理的主管通常可能无暇顾及员工的表现，喜欢听听汇报、看看报表。在TPM中，这就行不通了，因为你已经和员工就绩效目标有了约定，而且你也承诺在他们表现好的时候对他们进行奖励，而且你还和员工约定了相关的处罚措施。如果员工表现不佳，你同样要行使你的权利。但是，仅仅听报告、发指令，不是保证你全面获得有关员工绩效进展的信息。你不能仅凭借你的印象给员工的绩效做出评价，一旦这样做了，你的麻烦就来了，因为你没法说服愤怒的员工离开你的办公室，虽然他们不会让你看到他们的不满。所以，作为TPM的一项重要内容，你必须为你的员工建立绩效备忘录，以记录他的绩效表现，表现好的、表现不好的，都记录在案。习惯性的记录员工绩效最大的好处是为以后绩效考核提供真实的依据，保证你所做出的绩效评价是基于事实而不是主观判断，保证绩效考评的公平。当然，我们不能为了记录而记录。记录更大的目的在于对员工的绩效目标实现的过程进行管理，随时与员工保持密切的联系。所以，我们不但要记录，而且要反馈，要将员工的表现及时反馈给他们，使员工不断地做出调整，更好地完成绩效目标。
总之，在实施绩效考核过程中，关注量化考核本身没有错。但除了量化以外，我们还有更重要的工作要做。希望身为主管的你，一定要以教练的心态和清晰的TPM思路，对员工绩效进行及时跟踪、有效沟通、合理指导，将你所管辖的部门带领成整体互动，全面发展的卓越团队。
我们在施行TPM怎样与贯彻“两个至上”相结合？思想有多远，我们就能走多远。TPM是烟草行业建设和谐烟草，实行和谐管理的一个重要过程，也为中国烟草不断走向国际化提供了一个基础，在实行TPM的过程中，我们只要注重员工参与性、平衡互动性、思想前瞻性，就能形成“公平、公开、公正、和谐”的企业内部生态环境，促进和谐管理，同时我们行业在实施TPM必须以“树立国家利益至上，消费者利益至上”为出发点的，因此我们相信TPM会进一步提升烟草行业的社会形象，企业效益。烟草行业以“树立国家利益至上，消费者利益至上”为行业价值观，同时我们在实施TPM过程中，一方面要注重实际操作性和科学执行性的问题，另外一方面要不断的加强沟通和交流，使行业全体上下思想一致，行为一致，这样的话，我们就能避免其他行业在实行BPM所走过的弯路。