我们都知道5S起源于日本，而日本企业在实施了50多年5S后的今天，还是把5S作为公司重点生产运营管理工作在做，对5S的作用，由此可见一斑。
相反，很多公司认为5S简单，只要有过实施经验的人，就知道5S是什么，该怎么来实施。于是在想实施5S之前，先选择进行内训。这样固然是好事，但不少公司发现，内训完了自己开始实施时，却碰到了很多问题，到最后流于形式，公司高层认为5S没什么实质性的作用，一线员工开始应付了事。我们经过大量调查，发现5S内训后实际效果甚微的原因主要有：
1.在思考选择自行内训，还是请外部讲师时出现了误区
很多公司认为5S很简单（很多实际情况是，他们也承认5S不简单，但行动表现出他们实际把5S当成一件简单的事来处理了），于是在实施5S之前，先是派人出去参加一些公开课，然后这个人回来后，再对公司内部其他人进行培训。这里，考虑到外部公开课的综合质量因素，很多听过公开课的人回来后，只吸收了估计不到30%的5S知识，而且他们要把这30%的知识但做5S的全部，对公司其他人员进行内部培训，可想而知，最后会是个什么样的效果。如果这个人再加上一些自己主观的观点，在他看来这是结合自身实际情况，但一旦是错误的结合时，最后公司内其他员工不但没有真正学习到5S，反而把5S扭曲了。
建议：在参加外部公开课的同时，也进行适当的内训相结合。选择参加外部公开课是好事，但让参加外部公开课的员工回来立即就作为讲师进行内训，并不是个好的方法，因为外部公开课就象大锅饭，只能作为初步的学习和了解，要想深入学习，进行内训就是必要的，并且在内训之前，需要外部讲师对企业做个调查诊断，这样在内训时，就能结合企业的实际情况进行讲解了。如果企业的供应商或者客户在5S方面有着成功的实践，直接请求他们的帮助，则是最佳的途径。
2.从外部选择内训讲师时出现了误区
第一种情况是很多公司倾向选择价格非常昂贵的内训讲师，动则一天一两万。他们的观点是：价钱贵的一定就好。于是请来的讲师都曾是某某著名公司的高层。讲的时候听的热血沸腾，可最后实施时，发现很多问题无法解决。主要原因是这些曾是高层的讲师，却几乎没干过一天真正的现场工作，他们不了解现场一线员工的心态，但却自认为他们很了解了。“我都管理过一个工厂，还有什么不了解的吗？”，这是他们常有的心态。这里，我们的建议是：不妨自己走到不认识你的一线员工那里，把自己装扮成一线员工的样子，和他们聊聊，你会发现，高层对他们的了解，和他们自己的看法是大相径庭的。这类讲师在培训5S时，往往只注重告诉建立体系，规章制度，却忽视了从员工的心底深处进行调动。他们常常讲的一句话是：要奖罚分明。于是我们见到，在很多公司，不是奖，就是罚。甚至有个公司负责5S推动的一位中层经理很自豪地告诉我们：“我们奖励支出和惩罚所得基本盈亏平衡”。这里，他居然用了盈亏两个字，可想而知，公司对5S的态度。
第二种情况与第一种情况正好相反，另外一些公司，特别是国内公司，在选择内训讲师时，倾向于选择价格便宜的讲师。这些讲师干过基层，也知道员工心态，也实施过5S。但他们由于工作背景的原因，使他们本身在5S方面理解不深，他们往往不是从国内企业出来，就是从一些本身管理就不是很好的外资企业出来，但这一点往往客户是不知道，于是他们就把自己过去工作的公司一顿吹嘘，自己就变成了很资深的内训师了。这些讲师在进行内训时，除了本身对5S理解不深外，往往还很难从整个的管理系统的角度去讲解该如何实施5S。一次，我们去一家客户拜访，他们已经实施过一年的5S，但效果不理想，于是他们另外找个讲师进行内训，看看自己那里出了问题。但那里一了解，我们发现，他们过去的那个顾问，也是他们的讲师，过去主要是做ISO实施辅导的，这个公司的ISO刚好是他辅导的，他们与这位顾问谈到5S时，这个顾问夸夸其谈，使这家客户认为他也是5S大师。这里我们先不说ISO与5S的内容如何，光就ISO与5S实施方法上来讲，就存在很大的差异。
建议：一方面，选择内训讲师时，建议寻找那些有着很好背景的讲师，特别是从优秀的日本跨国制造业公司出来的讲师；另一方面，建议选择那些过去在优秀公司里做过生产现场，最后还做过中高层，有着高学历的讲师，因为他们不但懂的如何在一线成功推进，还会从公司的整体战略，长期发展考虑，将5S融合到公司的整体管理系统