上海苏尔寿工程机械制造有限公司是一家专业生产塔盘、内件、填料等化工机械和设备的外资企业，其原先在上海闵行区投资有三家工厂，目前三家工厂已合并搬迁至上海临港开发区。
从2006年5月开始，苏尔寿与上海卓制携手在三家工厂实施5S的1S（整理），2S（整顿）和3S（清扫）活动，在九个月的实施中历经工厂现场诊断、工厂管理层研讨会、示范线实施和全工厂推广四个阶段。现将九个月在苏尔寿工厂实施5S的感受与同行分享。
5S成功实施首先依赖高层管理的信念及投入
苏尔寿了解上海卓制是在2005年底由上海卓制举办的TPM（TotalProductiveMaintenance&Management,全员生产维护和管理）和SMED（SingleMinuteExchangeofDie,快速切换）的宣讲会上，苏尔寿工厂的执行经理沈建强先生和QESH经理崔梅芳女士参加了此次宣讲会。虽然当时5S只是作为TPM的基础在宣讲会上被比较简单地介绍，但具有强烈职业精神和职业敏感性的两位经理坚定地相信，与上海卓制合作，5S将成为苏尔寿开始启航世界级工厂旅程的起点。
2006年正是苏尔寿工厂整体搬迁的前一年，在很多人认为“5S到新厂再去实施”、“现在还做5S是不是浪费”的重重阻力下，该工厂的高层管理者对实施5S会使企业大受裨益的信念非常坚定，坚持要在三家工厂进一步实施5S。
更进一步，5S在苏尔寿实施的每个阶段中，都可以看到高层管理投入的身影——无论是定期的推进委员会活动，日常的培训和现场指导，还是稽核和激励活动。在实施过程中遇到任何困难，高层管理也会“及时、及早、及至（对应丰田的“三现主义”，分别指“及时发现问题、及早报告并分析问题、即刻进行问题处理）”地去解决问题。六西格玛品质论坛
给我印象很深的是在5S全面推广阶段，咨询师在一次现场指导后，以E-MAIL向工厂管理层反馈了项目实施中遇到的一些阻力，远在国外出差的沈经理看到E-MAIL后，立即与咨询师联系和讨论问题的解决方式。在上海卓制所实施的5S和TPM咨询项目中，苏尔寿是为数不多、能按时完成项目阶段的客户之一——这与工厂高层管理的信念和投入密不可分。
有了坚定的信念与投入，5S的实施融入到企业每天的日常工作，而不再成为一场运动或一个时尚。以沈经理为代表的高层管理认为“5S是一种培养团队、建设文化的有力工具”。在三个工厂都顺利达到3S水平时，崔女士又开始将5S拓展到办公室区域。
在与上海卓制合作前，苏尔寿曾经请过一位其他公司的咨询师辅导过其工厂的5S实施。因此摆在上海卓制咨询师面前的是：如何既能在现有的基础上避免做夹生饭的失败和5S从头再来的抵触情绪，又能让员工在较短的时间内切身感受到5S的收益从而改变已经出现的对5S的固有观念与缺乏信任。
有鉴于此，卓制与苏尔寿合作，设立专职的5S工厂协调员，从管理层到一线员工的层层培训，示范线的选择和试点让员工看到5S实施过程本身也在持续不断地摸索、改善而不断有新意。同时，由于工厂已有一定的1S基础和雏形的合理化建议活动，不采取全面推翻的方式，而是强调立足于现状的巩固和完善又避免了员工的困惑，并赢得了员工的感情。
咨询师在项目实施过程中始终坚持、注重与员工的沟通：5S是我们自己和自己比较是否在提高，我们的环境今天和昨天比较是否在改善，而点点滴滴的变化就会聚沙成塔，累积成我们前进路上的一个个里程碑。为此，让员工运用大量的前/后照片对比来看到、总结现场持续不断的改善。
如焊接岗位员工在实施2S时，他们首先考虑和实施的是各种焊丝要分门别类，各种工具要按照使用频率摆放，相比于以前的焊接现场已经很有序。在改善取得初步成功的基础上，咨询师又引导员工去如何有效控制焊丝的数量，如何加强工具的日常管理，于是通过颜色的数量管理和通过阴影的工具管理又为员工所思考和实施而成为进一步的持续改善——不追求一次性实现的完美，而让员工在实践中，哪怕在跌倒中去改善和持续地改善现场，也改善他们的想法和行为。
苏尔寿5S的实施几乎与工厂的搬迁项目准备工作同步进行，项目实施过程中咨询师始终在考虑如何避免5S的实施与搬迁工作发生冲突而产生的过量浪费。因此，这个项目的实施更加强调的是如何建立体系，如何掌握方法和工具，