漳州亚邦化学有限公司是常州亚邦化学有限公司在福建的投资项目，主营不饱和聚酯树脂，现有生产能力为11万吨，员工115人，主要生产工艺品树脂和岗石树脂，一期项目于2004年建成投产，2007年完成二期项目的建设。建厂五年来，公司连年获得当地政府授予的“纳税大户”和“守合同重信用单位”等称号，主产品不饱和聚酯树脂被评为“福建省名牌产品”，公司连续两届被确认为“福建省高新技术企业”，一次性通过了质量管理和环境管理体系认证，董事长张文俊先生被当地政府授予“经济建设功臣”称号。
漳州亚邦的快速发展，从组织和人事的角度来总结分析，可以说取决于三个方面的因素：一是董事会正确的决策，二是经理层（指公司高层、中层、甚至包括基层管理者）的有效管理，三是全体员工的密切配合。从经理层来讲，对管理境界的追求就是四个字：实用、有效。
建厂初期，漳州亚邦沿用了亚邦涂料股份有限公司的管理模式，并加以系统的整理和提炼，形成了层次分明的管理控制规范：公司经营宗旨及管理原则各项管理制度（治理结构及职责管理制度，劳动人事管理制度，财务会计管理制度，生产管理制度）管理规定补充规定或实施细则，管理控制规范基本函盖了公司活动的全部内容。公司发布文件，组织学习，通过定期或不定期的日常检查、督查，使管理控制规范得到有效执行并收到了理想的效果：一是做到了公司依法管理，照章办事，由于程序清楚，工作效率比较高；二是养成了员工的行为规范，使之逐步适应了现代企业管理的基本要求。至2006年底，漳州亚邦的管理工作就一直处于亚邦化学专业公司甚至整个化工集团的前列。
进入2007年后，漳州亚邦的管理工作开始滑坡。究其原因，主要是在公司稳定发展的局势下，出现了管理疲劳、麻痹、松懈和骄傲自满的思想，对于管理活动中出现的纰漏和细节问题没有引起足够的重视，加上二期项目的建设也分散了精力。管理松懈最直接的表现就是工作现场的混乱：树脂、油污的跑冒滴漏；随地可见的工具、桶盖、抹布、手套……；一些工作安排无法落实，纪律开始松懈。管理松懈的后果是可怕的：公司出现了工伤事故和质量事故！
我们深思，从哪里入手改善？可供使用的管理方法并不少，比如业务流程再造、作业导向管理、平衡记分卡、核心能力、基准管理等，都是很流行的管理手段。权衡之下，我们选择了7S管理，理由：一是适用于现场；二是7S中的“素质（养成好的习惯）”和公司一贯强调的“管理规范，行为规范”相衔接，容易让员工接受；三是7S中的“安全”是危险化学品企业管理中最重要的内容。公司成立了以史益文总经理为首的“7S工作领导小组”，有创意的是我们另外设立了一个检查小组，授予检查小组发布限期整改、责令整改、经济处罚、行政处罚的权力和人事任免的建议权，在《7S检查考核管理规定》中，既明确了对现场的检查考核，也规定了对检查组的检查考核。公司设置了“四个步骤”：一是组织中层学习7S知识，结合实际写出心得体会；二是要求各部门划分责任区以便考核；三是形成统一的管理办法和政策以便执行；四是让员工熟悉责任区及管理规定，根据规定整理现场。7月份开始正式考核，至8月15日，已开展检查8次，发布整改项目53项，经济处罚1项，整改完成率达到99%，现场脏、乱、差和消防通道堵塞等曾经困挠企业的问题基本解决。
7S的推行给了我们很好的启迪，就是：深思熟虑的策划，不折不扣的执行。现场管理的成果巩固后，将会把管理深化，把重心放到科室管理，初步选定使用“绩效管理”方法，将各科室的主要工作定量化、指标化，以便考核，从而改变以往仅对车间进行考核的缺陷，加强对科室工作、服务质量的监督管理和评价，促进科室人员履行岗位职责，提高科室工作和服务效率。目前，绩效考评指标体系的设计经过三次征求意见已基本定稿，待行政会议审议，通过后先试行至2008年12月，年终对考评体系及有关指标进行总结修正，于2009年正式实施。