所谓低成本管理方法，不是仅限於探讨如何降低成本的，而是一种费用较低的管理方法，现场改善即是一种。现场改善管理起源於日本，已被公认是一种主要的管理观念。
“改善”，意指持续不断地改进，它的步线是一小步一小步，阶梯式的，但随着时间的演进，它会带来戏剧性的重大成果。“改善”与创新不同，创新是一触即发式，令人瞩目，感受到实质的成果，但它的成果经常有争议，“改善”是运用常识的方法及低成本的“改善”手法，即能确保阶梯式的持续进步。它还是一种低风险方式。因爲在改善的过程中，如果发觉有不妥当之处，管理人员随时都可回复到原来的工作方法，而无需耗费大成本。
一现场改善要遵循PDCA回圈／SDCA回圈；在“改善过程”中，首先要建立计划执行核查处置，即PDCA回圈，以此作爲改善持续运作的工具，以达成“维持标准”和“改进标准”的目标。“计划”是指建立改善的目标。“执行”是指依计划推行。“核查”是指确认是否按计划的进度在实行，以及是否达成预定的计划。“处置”是指新作业程式的实施及标准化。以防止原来的问题再次发生，或者是再设定新的改进目标。PDCA不断地在回圈。一旦达到改善的目标，改善後的现状便随即成爲下一个改善的目标。PDCA的意义就是永远不满足现状，因爲员工通常较喜欢停留在现状，而不会主动去改善。所以管理人员必须持续不断地设定新的挑战目标，以带动PDCA回圈。任何一个新的工作流程，在初期都是呈不稳定状态。开始进行PDCA改善时，必须先将任何现有的流程稳定下来，此一稳定的过程称之爲：标准化执行查核处置，即SDCA回圈。
在当前的流程，每当发生异常时，便必须反问自己下列问题:是否因爲没有标准而发生的?是否因爲没有遵守标准而发生的?或者因爲标准不适当而发生的?唯有建立了标准，并且确实遵守，以将当前的流程稳定下来，才能再进行下一个PDCA回圈。
二.主要的改善活动
1及时生産方式:及时生産方式的目的是要消除各种没有附加价值的动作和程式，同时达成一个去芜存菁的生産体系，以便更具弹性地去适应顾客的需求变化。要实现理想的及时生産方式，必须持续不断地实施一系列的改善活动，以消除现场中没有附加价值的工作。及时生産方式能够急速地大幅度降低成本，缩短交货周期，增强公司的获利能力。
2全员生産保全:全员生産保全着重於设备质量的改进。它通过总体的预防保养制度来延长设备的寿命，以追求设备效率的最大化。
3设定目标:管理部门应设定明确的改善目标，以指引每一位员工，同时能正确领导所有的改善活动，向既定目标迈进，最高管理部门要有一个达到目标的计划，往下传达至下一管理层，直至达到现场爲止。而现场围绕目标展开一系列的工作。
4提案建议制度：它的功能着重在激励员工的叁与来提高士气，激发员工对现场改善的兴趣，提出自己的建议。无论他们的建议有多小，管理者都应给予鼓励并有选择的付诸实施。管理阶层不期望能从每一个建议中获得很大的经济利益。着重培养，开发具有改善意识及自律化的员工，日积月累到很大的经济效益。
5小集团活动:所谓小集团活动是指，在工作现场的环境，在公司内以非正式、自愿性质组成团体，去执行特定的工作任务。小集团活动不仅局限於质量方面的课题，而且也包含了成本、安全及生産力等方面的课题。
三现场改善
1现场与管理：在现场，生産顾客满意的産品才能使公司生存和兴隆。常规组织的各个阶层高级管理阶层、中级管理阶层、工程师职员及现场督导人员，都是爲了提供现场必要的支援而存在。进一步而言，现场不仅是所有改善的活动场所，也是所有资讯的来源。因此，爲了解决现场发生的大小问题，管理阶层必须密切接触现场的实情。换句话说，不论管理阶层提供什麽样的协助，都应是源自现场的特定需求。一旦管理阶层不尊重，不珍视现场时，便会经常下达一些不适当的指示，要求和其他支援服务给现场造成错误。
2.现场管理的金科玉律
大多数的管理人员，较喜欢把办公室当做工作的场所，而且希望自己能远离发生事件的生産现场。仅通过每天、每周、甚至每月一次的报告和会议，来接触、了解现场的实情。与现场保持密切的接触及了解，是效率化管理的第一步骤。因此有5项现场管理的