ERP作为一个集成的综合管理信息系统，可以规范企业业务流程，提高生产效率，提升资源共享水平和管理决策水平，进而实现石油企业上中下游一体化和提升企业核心竞争力。近年来，中国石油、中国石化、中国海油等国内各大石油公司都把ERP信息化建设作为企业信息化工作的重中之重，虽然取得了一定成效，但如何不断优化、提升ERP管理系统，仍是石油企业急需解决的课题。
石油企业ERP应用现状及运行效果
2000年，中国石化启动了建立具有“国际水准、中国国情、石化特色”的ERP建设工程，提出了“三年建成主体框架，五年基本建成”的目标。到2006年底，中国石化ERP上线企业总数达到了58家。胜利油田分公司ERP项目于2004年3月启动，2005年3月16日正式上线运行，实施了财务管理、成本控制、资金管理、项目管理、物料管理、销售管理、物资供应管理、辅助审计8个模块，设计307个业务流程，线上用户3400余人。以ERP为平台的管理模式初步形成，系统运行效果显著。
打破传统模式，提升优化业务流程。在ERP实施过程中，胜利油田分公司对传统的管理方式、管理制度进行了相应的改革、完善。财务管理由两级核算、四级汇总转变为一级核算、多级管理；物资管理由两级设库、两级采购、计划定价变为一级储备、分区配送、月末加权计价；项目管理实现程序化管理，项目投资得到有效控制，提高了项目管理的科学性；销售管理通过底价控制、与华北大区的集成等，规范了销售流程。通过减少管理层次，简化审批程序，形成扁平化管理框架，为油田管理体制变革、业务流程优化创造了条件；通过规范业务流程，简化油田专业管理人员日常工作量，使管理人员拥有更多的时间研究、分析业务过程中存在的问题和矛盾，业务人员素质和企业管理水平都得到了提高。
建立油田层面统一的信息高度集成的管理平台。ERP系统将各级各类数据逐级汇总到统一平台上集中管理，为业务操作人员和管理者提供共享的数据，强化了财务管理与物资、销售、项目管理的衔接集成，各个业务模块数据共享、多次使用，专业部门信息和数据按照同一标准一次录入，自动转移，数据变化得到同步反映，提高了信息处理的工作效率，数据更新更加及时、准确。同时，信息平台的建设使监督监控职能得以提升，业务人员能够按照报表—账册—凭证—业务进行穿透查询，从而实现了对经济业务的全过程实时监督。
先进的技术平台为业务联动、强化控制提供了支撑。一是通过建立跨部门的工作流程，把部门内部控制变为部门间的业务联动、相互制衡。管理层实时查询各成本控制点的成本发生情况，实现成本费用纵横分析，实时控制，满足油田内部更深层次管理考核的需要。二是通过ERP与内控结合，根据人员授权在系统上设置内部控制点，不相容职务分离，规范业务人员操作，加大了在线控制力度，内控制度的执行实现了流程化、系统化，提高了内部控制的效率和效果。
ERP系统实施中存在的问题
结合胜利油田分公司ERP系统的应用情况，目前集团公司在ERP系统实施中主要存在以下问题：
1.系统灵活性不能满足油田企业现有业务需求。一是ERP系统与油田滚动勘探开发生产急需存在矛盾。由于地下情况复杂，油田生产中不可预知的影响因素较多，勘探开发项目方案变化频繁，经常出现设计调整、井位调整、计划调整等情况，项目实施过程中还会遇到某些突发因素，如工农关系、政策性调价等。这些变化都需要对ERP系统相关信息和流程及时进行更正修改。但是，ERP设计流程往往是标准流程，一个细小的需求变动，也会导致系统内两到三个节点的变化，这样就增大了对ERP系统进行规范管理和标准操作的难度。二是ERP系统与油藏经营管理改革需求存在差异，ERP集中管理与油藏经营精细管理存在矛盾。ERP系统实行的是集中管理，计划或预算逐级审批，层层下达，而油藏经营管理模拟油公司模式运作，部分权利下放到油藏经营管理责任主体。ERP系统设置不能完全满足油藏经营精细核算的需求。在会计核算方面，油藏经营管理会计核算对象是开发管理单元，与ERP现有的按企业行政组织架构核算模式存在较大差别，现有的核算对象尚不能满足油藏经营的需求。
2.外延性不足与石油企业未来业务需求的矛盾。一是ERP数据没有与油田勘探开发、生产数据集成，量价信息未完全偶合。ERP系统尚不能覆盖油田勘探开发和生产运行全部业务。油田生产过程中，实物量和价值量是同步发生、同步变化的，而实物量数据进入勘探开发、生产运行的数据库和信息系统，价值量数据进入ERP，数据在各自信息系统内分离运行，领导管理和决策过程中还需要重新对价值量数据和实物量数据对接匹配。ERP数据的“含金量”不足，对油田生产和经营的指导力度减弱。二是ERP信息应用广度和深度不足。胜利油田分公司虽然前期开展了ERP数据应用的部分工作，但目前在应用范围、应用深度等方面还有一些问题，经营管理数据