ERP（EnterpriseResourcesPlanning）即企业资源计划，是以客户需求为导向，以实行企业内部资源优化配置为前提，以计划与控制为手段，以网络和信息技术为平台，集企业经营管理业务为一体，以实现企业内部物流、资金流和信息流的三流合一为目标的现代企业管理思想、方法和工具。结合中国石化炼化企业实施SAP公司ERP的经验教训，我们可以更好地认清ERP实施成败的几个关键因素。
ERP系统在企业信息化中的定位
炼化企业的信息化建设按照不同的应用范畴通常定义成如下四层架构：
1.过程控制层（PCS）。是信息化建设的基础层，也是与生产装置的紧密耦合层，包括了DCS、PLC、APC、LIMS等。主要功能是通过控制网络，采用实时数据库技术、数据校正技术、先进控制等，全面提升生产装置工艺管理和装置操作水平，为生产装置实现安稳长满优目标提供技术支撑。
2.生产执行层(MES)。实现实时数据库和管理数据库的有效集成。主要功能是完成数据整合、物料平衡、能量平衡、计划优化、流程模拟、故障诊断与健康维护等，开展动态成本控制和动态生产管理，并为ERP层提供实时、可靠、准确的成本数据。
3.经营管理层（ERP）。应用ERP的原理、理念和方法，建立以规范业务流程为基础、以财务为核心、以营销为龙头、以生产计划为依据、以设备检维修为保障的ERP系统基本框架。
4.决策支持层(DSS)。在数据仓库的基础上，辅助决策者通过数据、模型和知识，以人机交互方式进行半结构化或非结构化决策的应用系统。
从企业信息化建设架构来看，ERP系统首先是一个信息系统，它把管理业务通过信息化手段有效地集成在同一个平台上协同运行。ERP系统更是一套现代企业的管理思想和理念，它利用计算机的准确性，借助信息网络的及时性，实现企业的信息流、资金流、物资流和工作业务流的高度集成和统一，从而硬化基础管理，集成部门管理，实现决策过程科学化、工作流程标准化、员工行为规范化，以提高企业的资源配置效率和竞争能力。
ERP在炼化企业的实施要点
1.需求对接。ERP的组织实施是一项复杂的系统工程，它不仅涉及技术因素，更涉及许多非技术因素。实施过程中需求对接的内容主要有：管理思想和方法的对接；企业文化和观念的对接；业务流程的对接；组织机构的对接；商业模式的对接。业务流程的重组（BPR）是对接过程中的重点和难点。中国石化企业多年来已经形成了一整套独特的经营管理模式，要完全按照ERP要求实行业务流程的再造不仅不现实，而且风险大。这就要求我们在确定具体需求与实施对接时，要选择恰当的实施战略和策略。
动态的对接。对接是动态的，主要体现在以下三点：一是对接的标准是动态的。任何优秀的企业管理思想、方法和手段都只是某个阶段或历史时期的产物。二是对接的过程是动态的。对接的过程是复杂的、艰难的，必须要循序渐进，分阶段、分步骤地逐步完成。三是对接的方式是动态的。不同的企业在不同的时期实行对接时，要采用不同的方式、策略。
谁对接谁。这个问题可表述为：是改造企业以适用ERP的需要，还是降低ERP的标准以满足企业的要求？这也是国内业界一直争论的焦点。ERP既然是一种管理思想和方法，原则上实施ERP就必须要扬弃旧的管理模式和业务流程，实行行之有效的业务重组。但扬弃并不等于全盘否定，一些多年来形成的具有特色的、优秀的东西应该也必须要继承下来。为此，中国石化提出“国际水准、中国国情、石化特色”的设计路线是很有哲理、非常必要的。
如何对接。如何对接不仅涉及复杂的实施过程和方法论，更有赖于选择正确的战略。对通用性的业务流程要坚决按照标准化进行重组，对具有中国特色的业务流程，要采取适当变通的方式。如生产计划是连接原油采购、装置排产和满足产品销售的关键纽带，SAP生产计划PP模块对炼油生产计划的适用性不够理想，满足不了我们以市场为导向的包括生产调度、油品移动、排产优化等构成的生产计划系统，因此需要引进第三方软件来配合实施，以提升ERP系统的功能。
2.领导作用。实施ERP是一项“一把手”工程，企业高层领导强有力的支持与参与是成功实施ERP的关键。同时各个部门的一把手们，必须也要在整个项目中积极地提供资源、参与决策，成为真正推动项目的关键人物和主导者。
3.项目管理。项目管理是指对项目的实施人员、范围、进度、质量等进行全方位的统筹安排和管理。管理组要由具备丰富ERP实施经验的咨询人员和企业内部管理人员组成，实现全过程的有效管理和协调。
人力资源管理。确保项目组成员的构成合理，责任心、工作能力和稳定性到位。
成本管理。对项目按照系统、子系统以及生命周期进行分解，对费用进行控制，确保项目成本不超预算。
质量管理。对ERP在实施过程中的阶段性工作成果随时进行审查和测试，确保全面质量的有效控制，
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