为什么说TnPM是适合中国制造业的设备管理体系？要回答好这个问题，首先我们要搞清楚的是中国制造业设备管理的目标，以及从PM到TPM到TnPM的发展轨迹。
我们先看第一个问题。
什么是中国制造业企业设备管理的目标？
如果您是一个企业的设备管理人员，或者是企业的高层，您期望自己企业设备管理的目标是什么？降低维修费用，提高维修效率？抑或是减少设备故障停机，确保生产计划和产品质量？或者是降低安全事故隐患？也许以上都是。
显然，搞好设备管理工作本身，不是为了简单把设备维护好，而是使设备状态能够为企业生产计划和产品质量保驾护航，这也是很多生产管理体系，诸如精益生产和TPS，以及很多质量管理体系，诸如6西格玛和ISO9001，都把设备维护作为一个最最基础而又关键的环节来考虑的根本原因所在。
第二个问题，什么是设备管理发展的轨迹？
早期，设备在生产环节的重要作用还没有完全为人们所了解。设备维护还停留在事后维修阶段（BM），设备坏了才修，不坏不修。再后来，人们发现这样的设备管理思路无法胜任当时的大规模生产对设备状态的高要求，就期望能够对设备状态有一个预防的概念，也就是在设备坏之前，能够提前做些工作和准备，定期做些维护和保养工作，以期在接下来的时间内，设备能够保持一个良好的运行状态，这就是我们所说的预防维修（PvM）。需要大家明白的是，所谓预防维修，只是一种理念，它需要借助一定的管理手段和方法实现落地，前苏联和美国为代表的西方国家，分别实行的是计划预修制，以及基于检查的预防维修制，不管怎样，这些都属于基于时间周期的预防维修体系（TBM）。再后来，人们发现，并不是所有的设备都需要进行预防维修，这里面还牵涉一个成本概念。因此，经过通用公司的实践，他们提出一种预防维修＋事后维修＋维修预防（MP）＋纠正性维修（CM）的综合体系，也就是我们所说的生产维护（PM）。
设备管理发展到这个阶段，细心的读者自然也发现一个问题，那就是不管BM，到PvM再到PM，始终都是围绕着设备专业维修人员和团队展开的。生产现场的另外一支关键力量和资源，也就是操作运行人员，在进行设备管理体系设计时，并没有进行考虑和过多的关注，这一方面造成资源的浪费，一方面也在生产与维修人员矛盾的怪圈中徘徊而没有突破。
日本人在借鉴通用的生产维护体系时，敏锐地注意到这一点，并开始提出操作运行人员的自主维护模式，从而形成自主维护＋专业维修的生产维护体系，就像鸟儿的两个翅膀。从此，设备管理体系跨入了一个全新的阶段。全员参与的自主维护体系（TPM）开始由日本传向全球。
尽管在此期间，很多的人不断研究各种预防维修体系的应用，比如以可靠性为中心的维修（RCM），以及风险维修（RBM），其实都是专业维修体系下预防维修理念的各种变种，变来变去，都跳不出生产维护（PM）的大圈子。或者像最近一段时间开始受重视的状态维修模式，也无非是把基于时间的预防维修（TBM），部分转为基于状态的预防维修（CBM），还是在专业维修领域的不断开拓，在体系的完备性上，并没有突破TPM的固有架构。国内很多搞设备管理多年的专家，或许因为本身长时间从事专业维修领域，把RCM、RBM、CBM等等模式看作是设备管理模式，而不认为TPM和TnPM是设备管理体系，实在是让人哭笑不得。
TnPM和TPM又有什么区别？
正如TPM是对PM的创新和完善一样，TnPM也是对TPM的创新和完善。或许是TPM本身是在通用生产维护（PM）的基础上加上自主维护部分的原因，很多企业在实施TPM的过程中，过于迷信和强调操作运行人员的自主维护作用，而对专业维修模块关注不够或者涉及不多。导致很多企业的TPM推进，都是一些非设备管理专业的人士在主导，虽然有一定的积极意义，但从事设备维修的专业人员，成了旁观者，或者是配角，这样又颠覆了正常的设备维护关系。直接导致很多企业在推TPM过程中，刚开始轰轰烈烈，现场5S和个案改善亮点频现，但到后来，就迷失方向，无疾而终。并且，TPM毕竟是基于日本文化和民族特点而衍生出来的管理方式，其推进手段和策略，未必适合当前我们的国民特点和技能水平。
怎么办？唯有创新！1998年，李葆文教授正式提出TnPM体系，大胆对日本的TPM进行改良，强调通过规范（n）来引导企业的设备管理水平进步。