OPL是OnePointLesson的缩写，中文翻译为单点教材、一点课、单点课程等，就是指针对生产中一个特定问题的解决由员工自己编写的专门教材。
OPL活动已经成为很多企业建立教育型组织的重要手段和载体：
OPL是企业识别、收集知识点的有效手段——让隐性的知识显性化；
OPL是企业实现知识共享的重要方式——让个人的知识公开化；
OPL是员工实现自我成长的重要途径——让员工实现岗位成才。
在辅导企业推进TnPM的过程中，我发现很多企业在OPL活动的开展过程中有很多误区，造成了推进困难，效果差强人意。简单总结一下，和大家分享。
误区一：把岗位培训等同于OPL活动
现象：所有的OPL教案内容都是摘抄于已有的操作规程、手册和标准。
释疑：OPL活动的开展主要是“让隐性的知识显性化”。已有的操作要点当然需要培训，但是好的经验也需要分享。常规的岗位知识培训和OPL活动既是互补，又能相互促进。
误区二：OPL的门槛很高
现象：OPL数量很少，大部份都因“没技术含量”被否决掉。
释疑：OPL绝不是追求技术含量的活动。员工任何一点点有用的措施、技巧和改善都应该被认可，没有量的积累，不会有质的飞跃。技术人员和管理者要放低姿态，不能眼高手低，自己不编写，员工写的又看不上。
误区三：注重编写，忽略培训
现象：编写的教案仅仅是张贴在墙上或者传阅一下，没有让编写人给大家做讲解培训，更谈不上在实践中应用。
释疑：知识用于实践才是生产力。让编写者有机会给大家讲解培训，本身就是对知识贡献者的尊重和认可，培训了知识用于实践，被更多的人掌握，这种知识才会变成组织的知识，才是建立教育型组织的目的。
误区四：没有配套激励机制
现象：OPL编写是任务摊派，每人每月1篇，交不上来罚款。为了避免罚款，生拼硬凑应付了事；好不容易今天发现两个好内容，也只上交一个，留一个下月再交。
释疑：当企业的绩效评价、晋升和薪酬只是基于相对的业绩，员工自然会感觉分享知识会降低个人的成功机会。所以企业必须改变奖励制度，找到强化和鼓励知识分享的方式，表扬和提拔那些学习和分享的员工，给他们更多的学习机会。这样才会有更多的人愿意通过OPL活动分享自己的知识。
二十一世纪，企业的竞争最终是学习力的竞争！企业员工的智慧是无穷的，开展好OPL活动，也是企业提升竞争力的有效途径！