我们咨询的一个企业5S已经结束，开始进入TPM阶段，我，作为这个企业的咨询顾问和该企业的项目推进负责人突然被总经理召至办公室。
这位总经理说，5S进行的相当满意，但是在生产车间内仍然有一些黑屋子，为什么这些黑屋子一般人看不见，内部状况还是原来的样子？
项目负责人当场瞠目结舌，是呀，为什么还会有黑屋子呢？
我说：“我们进行总经理诊断的时候，为什么没有诊断这些黑屋子呢？可以说，您们在进行总经理诊断的时候，根本不知道本企业一共有多少个诊断区域，也不知道诊断区域是否覆盖了企业的全部区域。
总经理和项目负责人连忙点头称是。
我接着说，“实际上在进行总经理诊断的时候，您们的员工只是把您们引到已经开展5S的区域，他们没有进行5S的区域，您们根本没有看到。
总经理和项目负责人脸上都呈现出恍然大悟的神态。
“您们在进行第一次总经理诊断的时候，我感觉部分程度上在搞平衡，每个副总分管的部门都保证通过一个，甚至有部分诊断人员持有人家努力了就应该通过的观点，是不是？”
总经理和项目负责人先是想了想，然后就有点脸上挂不住的样子了。
“是公司的5S重要，还是公司副总的面子重要，还是只要努力了就应该得到诊断奖金和诊断标志？大家都可以说5S重要，但是实际的做法已经为你们这些黑屋子打开了可以继续存在的大门，我们需要认真的精神，这就是5S的精髓。。。
总经理和项目负责人不由自主的点点头。
“我们在讲课的过程中要求你们将公司所有的区域都用‘MYAREA’标签明确管理，事实上你们没有做。我想假如我们都将公司的区域用‘MYAREA’标签来管理的时候，我们就不会出现‘黑屋子’；我们在讲课的过程中也讲到基层管理人员必须点检，事实上你们也没有做，基层管理人员不重视自己的工作，这些‘黑屋子’被漏掉在所难免。。。
“日本的管理方式是将每月每天干的活全部列出清单，只要下属做完了，管理人员根据点检周期要求，点检后就在上面盖一个章，完成确认工作，月月如此，年年如此，各项工作干不好才怪呢。。。
您们的管理人员每天点检哪些工作，每周点检哪些工作，都应该明确，学习日本人的管理方式，虽然简单，但是却需要很大的毅力。。。。
“我相信‘黑屋子’您们能妥善处理好，这只是您们推行5S的一个小插曲，后面还有很多事情让您们管理人员审视自己的工作是否到位、怎么完善。
总经理站起来，握住了我的手。。。