没有模特的身材，却买来模特的衣服并穿在自己身上，效果往往不敢恭维。同样，别人的成功经验是难以复制的。能使穿着效果理想的方法是量体裁衣，加以模仿。
汕头超声印制板公司(ChinaCircuitTechnology(Shantou)Corporation简称CCTC)是一家专业生产高精密度互连印制电路板的高科技工厂，成立于1985年，1997年在深圳上市，目前正在为实现世界一流的线路板加工厂、旅游性企业而努力。2004年3月，CCTC正式引进TPM全面生产管理模式，在华天谋顾问机构的指导下，建立并完善了近20项管理创新制度，使CCTC发生了翻天覆地的变化。
CCTC引进TPM实际上颇费了一番周折，首先是组织一批骨干到日本企业参观学习，希望带回来能照搬套用，结果没有成活。大约2000年前后，开始直接从日本请专家过来指导，不过进行了几个月后无功而返。管理者开始反省，照搬套用不能落地生根，原因是能照搬的东西都只是些表面浅层和结果的东西。几次下来某些国内企业和管理者下了结论：国外的东西再好，也不适合我们本土。如果说到国外企业照搬行不通，那请老外进来该可以吧，也许请来的老外不够中国化，管理者反映太过生硬、死板，沟通困难，理想主义，老外则埋怨我们国人井底之蛙，满足于现实主义，最终这桩美事也只能作罢。2003年，CCTC的管理者开始在国内寻找本土TPM的推行者，用他们的话说：“我们搞TPM不能再失败了！”于是笔者接受了该公司TPM的辅导任务，不觉一晃已近三年。
按TPM15阶段推进
结合中国企业的实际，笔者修改了日本导入TPM的步骤，建议导入TPM按15个阶段来进行（表1）。
第1～3阶段为导入准备期，第4～6阶段为导入实施期，第7～14阶段为导入落实期，第15阶段为升华期。在导入准备期经充分准备之后，开始实施导入TPM。根据企业不同规模，从第1阶段的现场预备诊断到第3阶段的准备时期的完备，一般需要1～3个月。CCTC当初导入时没有做好充分的准备，只是凭借最高领导的热情，按照日本传统的TPM方式进行，没有对工厂进行全面诊断（1阶段），也没有对中高层进行洗脑和危机意识教育（2阶段），因此抵触情绪甚高，“我们这么好的工厂为什么要搞TPM”的疑问不断。其实，越是好的企业越有开展TPM的必要。
若企业已经开展了TPM活动，则可以随即进入导入实施期。特别要注意的是，外部流入的TPM展开时只重视总体方针和目标，忽视目标分解（5阶段：设置目标管理板），各部门主管、特别是基层人员参与TPM活动一段时间后经常出现“不知道TPM的目的”，导致TPM和工作业务完全割裂。因此笔者在推进时特别强调指标体系上墙，各层级人员随时可以了解指标的情况，明确TPM是为企业指标服务的工具，所以推进时不会迷失方向或走形。
接下来进入落实期，这里将正式展开TPM的STEP升级活动，企业内部小集团组织活性化也将集中体现。这个阶段花费的时间最长。CCTC从2004年5月开始进行7STEP自主管理升级活动，首先巩固了5S活动，因为基础比较好，进行了两个月以后转入TPM0STEP活动，开始向主动的自主活动转变。这期间高层领导曾多次督促，大约持续了4个月后开始进行0STEP认证验收，紧接着开展了TPM1STEP的导入，前后经历近8个月艰苦培训和现场指导，使TPM逐步进入了CCTC的企业骨髓。
在第15阶段TPM的升华期，将展开挑战零缺陷活动，包括极限成本分析和降低，标志着企业全面进入6Sigma活动。
15个阶段中，第1与第2阶段可以调换次序进行，第2和4阶段也可以合并进行，第7～14阶段即TPM的8大支柱活动，根据企业特点和推进革新的程度予以取舍后，以3支柱或5支柱等形式进行，也是完全可以的，因此推行TPM几乎没有固定模式，它是一部活工具。
在对TPM进行本土化改造的过程中，CCTC创新了企业管理体系和提升机制，实现了“三天一层楼”的速度和效果，同时全员形成了自发思考和自觉实践改善的习惯，各工段每月能提出并实施几十件重点优秀提案，一般提案人均达到每月2件。企业初步具备了旅游性企业的条件，不少知名公司先后（甚至多次）前往参观交流TPM。
改善提案制度
这里就TPM工具之一的提案制度的本土化运用进行比较具体的介绍。在推进TPM活动的过程中，首先要在企业内创建利于革新创造的企业文化，设法促进员工广泛积极