起源于美国，经日本人创新的TPM（全面生产管理），在日本取得了具有震撼力的效果。他山之石，可以攻玉。中国企业越来越注重借鉴外部的先进经验和管理方法，纷纷开始导入TPM活动，以期尽快与国外企业缩小差距。然而仅仅“引进来”还远远不够，在执行过程中还要结合移植嫁接的国内土壤，进行充分的提升和改进，否则难免水土不服、消化不良，最终与美好的愿景背道而驰。国内一些企业和专家充分认识到这方面的重要现实意义，结合实际，使TPM本土化，创造了适于自我的TPM新模式，取得了可观的成效。
我们已经敞开胸襟，拥有了广阔的视野，这使我们接触到了各类先进技术和管理模式。而我们首先应该理解的，是每个专有名称所蕴含的核心内容；我们可以借鉴的，是别人研究问题的思维方式和解决问题的思路方法；最终，我们应该强调的，是通过借鉴别人寻求自我突破，解决自己的问题。
与会的部长说：“表格就这么繁琐，我都很难搞清楚，又怎么让我那些下属理解、坚持呢？”引进新模式，只有让广大员工易于理解、便于实施，才有生命力，否则只能是纸上谈兵。
企业如何将晦涩复杂的先进管理模式与自身相对薄弱的管理基础对接？是等待自身管理水平提高了再引进吸收先进的管理方法，还是通过引进吸收先进的管理方法来提高自身的管理水平？企业又如何从细节规范过渡到全面改善？诸如此类的问题企业都在面对，都在思考。答案是什么？捷径在哪里？我们在中国航天西安210所几年的切身实践中，摸索了一些自己的心得体会。
中国航天210所是集科研生产于一体的传统国有企业，在行业内率先系统推行了5S管理，现场管理取得了长足的进步，得到了行业内外的广泛认可，甚至影响到航天全行业推广6S管理活动。在这样的背景下，是安于现状，保住已有成绩，还是再深入一步，冒着一定的风险继续探索管理创新之路？当时210所正处在从研制生产向批量生产过渡时期，生产体系有自身的行业特色，设备多且分散，硬件基础相对薄弱，生产流程长，业务流程繁杂，各种资源的有效利用率不高，人员素质参差不齐。虽然通过长期的5S推行，现场规范管理基础好，人员也普遍拥有良好的规范意识，但仍然缺乏创新改善意识。这样的状况也是众多传统企业面临的共同难题：有闪光点，问题也很多，保持现状，还是持续改善？所领导班子最后一致认为，为了保持而保持，必然流于形式，持续改善才是最好的保持！同时也提出要求，今天的努力是为了明天的发展，引进来的先进管理模式，最重要的还在于企业自身能够消化吸收，没必要做表面文章，做就做最实在的！这样的要求经过干部职工的广泛讨论后，成为大家在实践过程中的行动准则。
TPM源自美国的PM管理模式，首先应用于设备的预防保全。日本引进PM后，将其原理全面应用于企业的生产性提升，通过八大支柱活动开展全面的预防性维护，称为TPM全面生产性维护。国内企业在实践中，重点针对设备、人员、流程、资源等生产性要素，开展全面的生产性持续改善活动，称为TPM全面生产性管理。TPM管理因为其在培养全员的创新改善意识，营造全面的创新改善氛围方面的系统性、可实现性，成为210所在持续改善道路上的选择。
可是，TPM的推行并不是一帆风顺的，最大的敌人就是本土化过程中的差异。
我们在外企推行同样的管理方法，虽然周期也长，但过程要顺利得多，原因就在于外企的生产系统基础健全，人员基础扎实，资源基础也很丰富，而本土企业在这些方面还有很大差距，其中最大的差距就是意识的差距。国外的先进管理模式看上去复杂，是他们在良好基础下长期实践积累的结果。我们直接拿人家的结果来用，却不考虑基础条件的巨大差异，不去建构基础就想一步到位，很难取得成功。因此，我们共同确定了几条实践原则：
首先，重点抓住TPM活动的本质，至于复杂的程序和方法，只是本质内容在实践过程中必然的结果，并不是TPM追求的最终目的，必要时先化繁为简；
其次，分阶段实施，循序渐进。首先考虑有没有的问题，再考虑好不好的问题，必须号召大家先行动起来实践，才可能产生改善效果；
还有，必须考虑全员参与的可行性。只有让广大干部职工易于理解、便于实施，才有生命力，否则只能是纸上谈兵。
原则确定之后，我们从两大方面开始具体实践：
一、分步推行→整体活动体系建设
大致看一下国外的TPM推行步骤（来源：日本能率协会，内容略有改动），其复杂细致的程度往往让本土的企业望而生畏：
⑴公司高层的TPM导入决策（宣言）
⑵TPM的导入教育与交流
⑶TPM的推行组织与职责
⑷基本方针与目标设定
⑸TPM展开的主体计划制订
⑹TPM的KICKOFF（正式启动）
⑺生产部门的生产性向上体系
⑻职制小团队活动启动
⑼全员改善提案活动实施
⑽设备保全阶段实施
⑾业务改善活动
⑿TPM全面实施与水准向上
国外在TPM推行中，基本采用分步骤推行的方法，