“工作台上的物品按规定摆放？这样似乎太夸张了吧，怎么摆不是一会就乱了,放好了我们用的时候就不方便了，反而影响我们的工作效率。此外生产这么紧张，真要做6S的话，是否可以等我们闲下来再做？”。一年以后……
我昨天看到老总带领客户在现场边走边介绍现场管理取得的成绩时开心的样子，不由得想起了二年前开始推行6S管理的情形。
二年前我们公司的现场管理还处于一种“无序的状态”，拿我们的话来讲就是还处于一种“手工作坊时代”。积压的物料象山一样堆满了仓库、车间，生产中仍然不断缺料、断料，因不能满足客户订单的需求而失去许多机会或多付出额外成本；品质问题不断的发生，员工忙的像热锅上的蚂蚁一样团团转，但就这样准时交货率才50%左右，加之品质问题，被客户投诉已经习以为常；部门之间、上下级之间到处存在扯皮，推卸责任的现象；员工流失率相当严重，因为工艺没有标准化，导致品质问题常发；而库存积压金额也越来越多，已经超过数千多万，资金周转越来越不顺畅，生产场地已全被物料和灰尘所覆盖。因此，公司领导决定必须借助外力来提升企业管理水平。
记得3A顾问师驻厂开始进行现场管理咨询时，我对他们说：你们是第四批来给我们做项目咨询的顾问公司了，前三批呆的时间都不超过三个月，不知道你们这次能呆多久？我说的是事实，我并不看好咨询公司，他们来了就是收集一些数据、分析后出个报告、做个方案，一问到具体问题怎么解决就没有下文了，三个月下来看不到公司发生了什么变化或即将发生什么变化。这样的咨询对企业的生产及现场管理来说没有多少用处。这次来的3A公司估计也差不多。就在这种不抱希望中开始了我与3A顾问师的接触历程，没想到一接触就二年多了，并且还要继续一年，这是后话。
咨询的第一个月开始了，顾问师提供的计划显示前六个月要推行6S管理。紧接着进行“洗脑”的6S培训。不讲不要紧，一讲马上就有部门经理提出来“这边是设备、这边是墙，当然人只能走中间啦，地上还要画线有必要吗？大家都知道这是什么东西，为什么还非要做标识呢？是不是多此一举呀？我们这么忙、天天加班赶货，哪还有时间做6S呀。6S是好看不中用、影响我们的工作效率。我们以前没有做6S，不也逐步发展了吗”，等等各种疑问、不屑开始出现。一位副总也提出：“我们现在最大的问题是提高交货准时率，你们能不能把“表面上”好看的6S放在一旁，帮我们尽快解决紧迫的问题”。顾问师当即说道“经过我们的分析，珠江灯光准时交货迟的问题既有内部问题，也有外部问题。内部问题是现场管理混乱，即使有料都无法按照计划生产出来，外部问题是供应商管理失控，供应商数量太多，相对于目前的产值来说，200多家供应商的数量实在是太多了，其结果是经常有物料无法按要求的时间及数量送达。这二种情况都需要进行整理、整顿，只不过第一种情况用常规的6S方式，第二种情况要用信息流优化的整理方式，整理掉许多不良、没有必要的供应商。供应商的问题需要时间，我们目前要收集所有供应商的订单、质量、延迟交货情况、服务满意度等数据，半年左右我们将采取措施。但目前我们必须要做的是把内部现场管理理顺，而6S是非常好的手段”。接着顾问师把昨天在我们公司照的照片投影出来，一看这些照片全场都不说话了：现场东西乱堆乱放、通道不明确、料架上工装夹具没有任何分类及标识、工具架上杂乱无章、随便一张纸上写几个字就贴在墙上、地上脏污、设备上厚厚的灰尘等现象非常多。我感觉到自己开始脸红了，怎么平时就没把这些问题当成问题看呢？难道在一个环境中呆的时间长了，就会变得麻木吗，这些问题不是明摆着吗？顾问师又展示出6S优秀企业前后变化的照片（照片前后对照），但许多人不太相信，认为那些照片是下班后或特别清理后照的，生产时不可能那么规范、整洁，否则我们都不要生产了，光维持照片上的状态都要花不少时间。顾问师说道“我不指望大家通过一堂课就可以改变观念，不过，几个月以后我们再看看是什么情况”。
怀疑归怀疑，顾问师仍然按照计划推进6S。尽管我觉得优秀企业的现场照片确实令人羡慕，但我们工人素质差、人员流动率高、生产任务紧张、管理人员天天忙着“救火”，那些照片上的状况真的适合我们吗？
项目启动之时，正值公司生产的高峰时期，许多没有听过课的员工不理解在这么紧张繁重的工作的同时，还要进行“大扫除”，都不太愿意配合，许多管理人员也希望等工作闲一点的时候来做6S。“鱼和熊掌不可兼得，又要看上去漂亮、又要维持这么紧张的生产，我们只能在鱼与熊掌之间取一样了”，这种想法我也同样具有。我把大家的这些想法报告给公司领导，公司领导