2005年6月16日，山东陆通轮胎有限公司与全球第五大轮胎生产商倍耐力集团联姻，双方投资3亿欧元左右，建成一个集120万套全钢载重子午胎、1000万套轿车轮胎和10万吨钢帘线于一体的“超级项目”。这是倍耐力设在亚洲的第一个生产基地。
困境中引进的管理法宝
陆通是一家位列全国汽车轮胎行业第五名的大型工业企业，但轮胎橡胶行业属于设备密集型工业，其品质水平的发挥主要依赖于设备的保证。这两年来企业发展迅速，员工队伍急剧扩张，新设备新员工不断增加，不要说维护保养，甚至连设备的操作技能都有不足。
随着企业快速发展，设备维修部门几乎成了“救火队”，干部们每天都被频繁的设备故障搞得焦头烂额，每月因设备故障损失和设备原因导致的品质不良费用就高达120万元。作为设备维修部门的主管最大的愿望就是增加人手以解燃眉之急，但是对于新招来的维修人员没有时间、没有精力也没有系统性的方法来教育训练，维修部门成了老大难。
因此迫切需要一种方式来保持设备的稳定，防止设备故障管理。
经过公司有关部门的多方联系，管理者选择了TPM作为管理变革的工具。为此聘请到曾经为三星工厂和海信工厂推行TPM的顾问专家为企业导入TPM.
2003年5月份，咨询顾问对生产现场作了一个简短诊断。在现场看到和了解到，这家工厂有过推行5S的基础，通道、地面比较干净，但是设备的清洁和保养状态堪忧，工人只负责操作设备，下班后就离岗，橡胶部件加工散落的边角料和废弃物散落地上后都要由维护保养人员清扫和处理……
“做TPM，就是要做到自己的设备自己维护。”
回到会议室后，TPM顾问同大家交流。生产部门的干部又惊又疑：生产任务这么紧，哪有时间维护设备？维修人员负责修理保养的分工天经地义，工厂多年前就在倡导操作者要进行日常保养却没有实际效果，难道现在的TPM有什么不同吗？
培训引导观念转变
实行变革的第一步就是转变观念，TPM也不例外。
顾问专家们根据培训目的和培训对象的不同设计了一系列培训课程，称之为TPM大学，包括《TPM经营干部课程》、《TPM专家培养课程》、《TPM现场实践课程》等。
通过学习，大家对TPM有了解。
TPM（TotalProductiveMaintenance）即全面生产性维护。它以与生产密切相关的设备为切入点，通过设备，工作环境的改善来改善人的看法，想法，进而改善企业的体制。具体含义有下面4个方面：
1.以追求生产系统效率（综合效率）的极限为目标；
2.从意识改变到使用各种有效的手段，构筑能防止所有灾害、不良、浪费的体系，最终构成“零”灾害、“零”不良、“零”浪费的体系；
3.从生产部门开始实施，逐渐发展到开发、管理等所有部门；
4.从最高领导到第一线作业者全员参与。
TPM活动由“设备保全”、“质量保全”、“个别改进”、“事务改进”、“环境保全”、“人才培养”这6个方面组成，对企业进行全方位的改进。
就像人生病了会去看医生一样，设备也是有生命的，设备出现故障了，就要请专业维修人员来医治，这叫做事后保全（BM：BreakdownMaintenance）。但更多的时候，我们比医生还要清楚自己的微小变化，所以检讨一下自己的饮食起居和日常保健习惯。如果设备的操作者也能够认识到这一点，摒弃过去“我操作，你维护”的陈规陋习，定期地进行一些紧固、注油等点检活动，就可以及早发现设备的缺陷和异常，从而避免故障或不良的发生。
TPM是以设备为中心开展的活动。
T即Total，强调的是全员，对于生产制造部门来讲就是要做好自主保全，自己的设备自己维护。除了事后保全还要做预防保健，定期去体检，这就是预防保全（PM：PreventiveMaintenance）。设备存在先天设计缺陷，所以在设备交付使用后要实行改良保全（CM：CorrectiveMaintenance），还