在同一行业中，不同企业所使用的设备都差不多，但企业之间的劳动生产率，有的相差50%，甚至更多。在产品质量方面，有的企业的次品率达百分之十几，而有的企业仅有1%，甚至更低。这样的事并不少见。分析其原因，大致有三个方面：
一是企业领导缺乏劳动生产率和产品质量意识，光凭老经验、老观念办事，认为劳动生产率和质量从前是这样，现在还是这样，无所谓。
二是平时不研究竞争对手的有关情况，自我封闭，自我满足。一旦发现自己同竞争对手差别很大，在竞争中吃了苦头，才大吃一惊，但为时已晚。
三是改善经营管理工作的目标措施不落实，特别是没有真正落实到基层。竞争要求企业从上到下向旧观念和潜在的对手挑战，作业长也必须树立经营观念、经营意识，承担起这方面的责任。
在正常条件下，劳动生产率的提高，并非都要进行大规模的变革，而通过每天不断地解决好现场所发生的各种琐碎的问题，做好现场作业人员的思想工作，也能提高工作效率。
例如：
（1）发现某个作业人员未按作业标准的方法工作，及时地给予指导，使他记住了正确的方法。
（2）传送带里夹进了杂物，导致停产，必须赶紧组织作业人员清除杂物，重新运转，并要求作业人员堵塞漏洞，不让类似情况再次发生。同时与作业人员商量现场的清扫问题。
（3）某个作业人员调动工作或辞职了，通过调整作业人员，重新分工，仍能正常进行生产。
（4）某个作业人员生病了，从后备班调来一个人顶替，使当天的生产不受影响。
（5）休息时间开几分钟会，讲一下前一天的成绩，以鼓励先进。
上面提到的这些看起来都是一些小事，但小事办好了，也会带来大的效果。作业长与作业人员朝夕相处，共同操作，最了解现场情况，能随时发现问题、解决问题，因此说这些经营管理工作由作业长来做最合适的。