故障及慢性损耗
TPM的目的就是要最大程度地发挥设备的功能和性能，提高效率。这就意味着要彻底消除阻碍效率的损耗，由于故障是七大损耗的元凶，因此先从故障对策开始。
那幺什么是故障呢？所谓故障就是设备失去了规定的功能。
故障：
功能停止型故障：往往是突发性故障
功能下降型故障：是指设备没有达到其原有功能，往往是慢性型故障。
从故障发生的形式看，突发性故障其原因易于查明，原因和结果之间的关系比较明显，因而也比较易于制定对策。与此相反，在慢性情况下，造成故障和不良的原因很少只有一个，常常很难明确地掌握真正的原因，即原因与结果之间的因果关系不太明显，因此比较难以制定对策。
突发性故障，一旦发生，其损失较大，故而都会迅速设法解决。但是慢性损耗由于每次造成的损失不大，因而常常会视而不见。慢性损耗被长期放任不管主要有以下原因：
1、由于未弄清原因，就采取了错误的措施，结果当然不理想，连续几次，从而丧失了信心；
2、由于生产忙，没有足够的时间来停止生产线以采取根本性的解决措施，而只是作了些应急措施，因而经常发生慢性损耗；
3、虽然知道有慢性损耗，但对其量尚未掌握，或对损耗的程度没有引起足够的重视，所有没有采取措施；
4、没有认识到有损耗，一方面由于知识和技能的不足而发现不了损耗，另一方面对某些损耗认为是理所当然的、不得已的，如检查停机损耗、速度下降及修整损耗等；
5、这第五方面的原因是最不应该的，就是责任心不够，明明知道有损耗的发生，要幺事不关己高高挂起，要幺遇事推委、得过且过。一个人要是没有工作的热情和干劲，缺乏足够的责任心，那是什么事情都干不好的。因为形成慢性损耗的原因往往是多方面的，并且其原因常常会变动，各原因之间相互重迭、交叉、组合、影响，多种原因绞合在一起，极难真正把握。因此作为对策，就应对所有可能形成原因的因素都制定相应的对策，使之维持于正常的状态。
要制定对策，首先要把握慢性损耗，因此作为减少慢性损耗的对策，我们要经常进行以下三点的研讨：
一、精益生产系统
现代生产组织系统的演变
企业为什幺要"精益化"
精益生产系统的五大特征
最佳精益实践
工厂模拟："成批与流动"
二、精益生产之基础
消除7种浪费
5S管理——工作场所安全、有序、干净
直观管理——让所有员工对公司一目了然
多功能的自我领导团队、教育与改善
问题解决工具
三、精益生产系统的实施
精益生产实施的前奏——生产中的价值流图析
生产活动是否合理，企业资源是否充分利用
价值流图析--套使管理"看见"物流、信息流的工具
四、流动单元设计——一个流
如何根据需求计算机需求节拍
工作内容，产品线平衡设计
U型生产线与单件流
工作线速度与需求波动应变
五、物料运动及拉动系统
准时物流系统
持续流和超市拉动系统，IPK和PRK
过程中看板，消耗填充看板
看板累计、集装和路张
混流模式和平衡生产
六、精益供应链管理
物流策略与渠道选择
精益供应链开发的重点
供应链管理下的材料管理
七、精益生产的实施战略与绩效度量
精益生产实施策略与时间框架
制造系统差距评估跟踪指标
准时发货、前置时间PRPPM生产率库存COQ
精益企业的标志-世界级度量
PM分析我们将在以后作专题讨论，这里先对微小缺陷作一认识。
所谓微小缺陷，系指那些缺陷不明显，对不良、故障等结果影响小的缺陷。如灰尘、污垢、松动、泄漏、腐蚀、变形及温度、振动、声音等的异常等等。对这许多微小缺陷，人们往往认为不予处理也无妨碍，然而正是这些微小的缺陷，作为故障的种子已经播下，只不过现在以潜在缺陷的形式没有暴露而以。在日常工作中，我们对重大缺陷十分重视，一直采取种种对策来解决，但对这些微小缺陷，故障的种子却往往视而不见，其实我们只要暴露和消除这些隐含的微小的缺陷就可以避免很多重大的缺陷和故障。这是因为：
第一、微小缺陷积聚后会产生乘积作用，即：
☆诱发其它缺陷；
☆与其它缺陷重合后，产生更大的影响；
☆与其它因素间产生连锁反应。
第二、如果对微小缺陷放任不管，这些缺陷就会“长成”重大缺陷从而产生故障废品等。
那幺如何去发现缺陷呢？通常要注意以下二个方面：
1、应具的基本条件。
所谓应具的基本条件就是从原理和结构的角度去分析设备所应具备的条件，或以功能为中心进行分析时的理想条件。这里包括：
☆必要条件：如不满足这些条件，设备就不能运转的条件；
☆充分条件：这也是希望条件，如果不具备这些条件，设备虽也能运转，但常常会引起故障和废品等。
2、认真对待微小缺陷
☆在思想上充分认识到微小缺陷的重要性；
☆了解微小缺陷的各种表现形式；
☆提高技术水平以利发现缺陷；
☆加强责任心，积极主动地发现和消除存在的各种缺陷。
设备的各个零部件随着时间的推移会逐渐老化，而且程度各不相同，因此，定期测定老化状态，对达到一定程度以上的予以复原，这也可使故障和不良得到有效的避免。
二、零故障的基本观点
对故障我们已作定义就是设备失去了规定的功能，再从故障的字面看，它是由人“故”意而引起的“障”碍，即故障的根源在人，它是由于人的思维方法和行动上的错误而引起的，也就是说人们的认识及其相应的行为的结果以故障的形式表现出来。因此只要改变与设备相关的所有人的认识，增加相应的知识，提高其技能，改进其方法和行动，故障就会消失。由此我们得出零故障的基本观点：
1、设备的故障是人为造成的；
2、人的思维及行动改变后，设备就能实现零故障；
3、要从“设备会产生故障”的观念转变为“设备不会产生故障”；
4、“能实现零故障”。
有人可能要问，按照零故障观点，设备岂不可以永久地使用下去了吗，这里我们要区分两个不同的概念就是自然老化和强制恶化。所谓自然老化就是虽然使用方法正确，但随着时间的推移，设备发生了物理和化学的变化，初期的性能逐渐下降。而所谓的强制恶化是指未按应有的方法作业，人为地促使了恶化。比如，应加油处未加油，或虽加油却量过少或周期过长。还有未进行应有的设备清扫等等，即该做的事没做，都会促使设备恶化。这样，设备的使用寿命就低于其应
有寿命，大大短于自然老化的寿命。因此零故障观点的意义在于指导我们正确认识故障，做该做的事以避免强制恶化，延缓自然老化。
目前为止，之所以还存在很多故障，往往是没有抓住故障的真正原因。在故障发生前，通常都存在一些微小的、隐含的缺陷。如果在故障发生前，对这种不引人注目的、最终导致故障的潜在缺陷加以重视，并及时改善，就可以消除故障。
由此可见，潜在缺陷的明显化处理是“无故障”的原则。
为了实际推进这项工作，我们针对可能产生故障的原因，导出实现零故障的五大对策：
1、具备基本条件
所谓具备基本条件，就是指清扫、加油、紧固等。故障是由设备的劣化引起的，但大多数劣化是由于不具备基本条件3要素引起的。
2、严守使用条件
机器设备在设计时就确定了使用条件。严格按照使用条件使用，设备就很少产生故障。比如电压、转速、温度及安装条件等，都是根据设备的特点而决定的。
3、使设备恢复正常
一台设备，即使具备了基本条件，保证使用条件，由于很难做到十全十美，因此设备还是会发生劣化，产生故障。所以使隐含的劣化明显化并使之恢复到正常状态。这意味着我们应经常地对设备进行正确的检查和预防修理。
4、改进设计上的不足
有些故障即使采取了上述三种对策后仍无法消除，它们往往是由于设备在设计、制造、安装过程中的不足或差错所造成。对这类故障应认真分析并对这些缺陷加以改善。
5、提高人的素质
所有的对策都要由人来实施，在实现零故障的过程中人是最根本的。首先，每个人都要有认真的态度，兢业的精神，其次，对故障有一个正确的认识，最后就是要提高操作和维修人员的专业技能。
总的来说，我们在日常工作中要做好下面这几方面的工作：
防止劣化的活动：正确操作、准备、调整，清扫、加油、紧固等；
测定劣化的活动：检查使用条件，对设备作日常、定期检查以早日发现故障隐患复原劣化的活动：及时消除隐患和劣化，使设备恢复到正常状态。
三、用步进方式来开展自主保养
大家都希望设备有高的效率。就设备而言，其效率的高低涉及两方面的人，一是生产使用人员，二是保养维修人员。如果两方面的人员都把自己看作各自孤立的一方，我们是生产者只管使用，你们是维修保养者，设备的好坏由你们负责，这样当然不会产生什幺好的结果。应该看到，生产使用和维修保养是一个整体的两个方面，这就好比自行车的两个轮子，只有二者齐备互相配合，才能充分发挥出设备的效能。生产使用部门并不只管生产和使用就够了，它也应承担起设备保养的基础工作，即“防止劣化的活动”。只有生产使用部门搞好了“防止劣化的活动”，维修保养部门才能发挥出其所承担的专职保养手段的真正威力，才能使设备得到真正有效的保养。
我们把生产使用部门进行的以“防止设备劣化”为中心的保养活动叫做“全员参加的自主保养活动”，通常就称为自主保养。
在自主保养活动中。为了充分地发挥设备的能力，必须实行“自己的设备由自己管理”，做一个能驾驭设备的人。因此，操作人员除应具备制造产品的能力外，还须具备以下四个方面的能力：
1、能发现异常的能力
能发现设备异常的“异常发现能力”，并不单纯是已产生了故障或产生不良时才发现异常，而是当似乎要发生故障，似乎要产生不良时，能对这些故障原因之类的异常一目了然，只有这样，才能称作为真正的“异常发现能力”。
2、能正确地、迅速地处理异常的能力（处理复原能力）
对于已发现的异常现象，只有使之恢复至原来的正确状态，才能发挥设备本来的功能，而且还应能根据异常的程度来决定是否向上级及维修保养部门报告，该怎样处理。
3、条件设定能力
发现异常的能力常常取决于各人的水平和经验，由于水平和经验的不一，就可能影响对异常的发现。为了防止这种现象，就应该决定一个确定的量，以判断设备是否正常。判断基准应定量，以温度为例，其定量应确定为“应在XX度以下”，而不能模糊地描述为“不得有异常的发热”。这里要强调的是，与其重视判断基准的正确度而延迟了执行，还不如先定一临时基准，再多次修正，以定出更为合适的基准，这种方法更具现实意义。
4、维持管理能力
设备发生了故障再维修总没有预防在先的好，为此，就必须确实地遵守既定标准，比如“清扫、加油标准”、“自主检查标准”等。
能力是如何形成的，它主要靠工作中的不断学习和积累，因此工作本身就是一种学习，由于能力的不断提高它又可取得更多的工作成果，它们三者之间是一种相互依存、相互促进的关系。
要培养出能驾驭设备的操作人员，要形成自主保养的体制，一方面要注重人才的培养，另一方面要根据其实际能力对工作有切实的提高，以实现真正的效果，也即这个效果是能得到维持的。在开展自主保养时，不可寄希望于一下子解决许多问题，为此将目标和内容整理为7步，这就是“步进式自主保养”。理想的方法是，彻底地做到每一步，待达到一定程度，再进入下一步。
自主保养的7个步骤为：
第一步：初期清扫
初期清扫就是以设备为中心彻底清扫灰尘、垃圾等。我们要将清扫变检查，检查能发现问题，发现设备的潜在缺陷，并及时加以处理。同时通过清扫可有助于操作人员对设备产生爱护之心。
第二步：发生源、困难部位对策
为了保持和提高第一阶段初期清扫的成果，就要杜绝灰尘、污染等的根源（发生源），为此可采取消除或加盖、密封等对策。对难于维护保养的部位，如加油、清扫、除污等，也应采取有效对策，提高设备的可维护保养性。
第三步：编写清扫、加油基准
根据第一、第二步活动所取得的体会，编写一个临时基准，以保养自己分管的设备，如清扫、加油，紧固等基本条件。
第四步：综合检查
为了充分发挥设备的固有功能，要学习设备结构、功能及判断基准，检查设备各主要部分的外观，发现设备的缺陷并使之复原，同时使自己掌握必要的检查技能。再者，对以前编写的基准可考虑不断完善，以利检查。
第五步：自主检查
在第三步编写的清扫基准，加油基准，检查基准的基础上，加上第四步学到的内容，并完全遵照执行，这就是自主检查基准。在学习和执行的过程中，还要不断学习和熟悉设备的操作和动作，质量和设备等等的关联性，具有正确操作设备和早期发现异常情况的能力。
第六步：整理、整顿
从现有的以设备为中心的活动向外围设备、整个车间扩大活动范围，在掌握了上述5步的能力的基础上，发展为实现并维持整个车间应有的形象。
本步所说的整理是指明了车间内的工夹具、半成品、不良品等，并制定出管理基准，应彻底减少物、事等管理对象，尽量简化。
所谓应彻整顿就是要遵守（维持）即定基准并逐步完善，以便作业人员易于遵守。车间实行目视管理和管理实行标准化。
第七步：自主管理的彻底化
通过以前6步的活动，已获得了不少的成果，人员也得到了很大的锻炼，所以这第七步就要建立起不断改善的意识，不断地进行PDCA循环，结合公司的方针、目标，制定出适合自己的新的小组活动目标，做到自主管理的彻底化。
四、重复的小组活动
TPM的最大特点就是重复的小组活动。所谓重复的小组就是最基层的小组作为一个活动小组，每个小组的组长又是上一级（工段）小组的成员，工段长就成了这上一级小组的组长，同样各工段长又是更上一级小组的成员，车间主任这时就成了这一小组的组长。这样一级一级往上直至总经理。通过重复的小组活动就可淡化领导与被领导的关系，活跃气氛，增加团队协作精神，加强各小组、工段等之间的交流与合作，同心同德共同实现公司的目标。
小组活动的目的是将企业所期待的成果与工作人员各自的欲望、追求进行巧妙的调和，并通过具体的行动来实现这种调和，使公司和个人都得到提高。达到目的，对公司而言，有助于提高公司的业绩，对每个成员而言，会产生一种达到目的的满足感，自己的追求得以实现的自豪感。
小组活动成功的关键在于具备“工作干劲、工作方法和工作场所”这三个条件。
小组活动的一个重要前提是其成员能对自己的工作进行自主的管理，也即具有工作干劲和工作方法，能成熟地自主管理且能严于律己。而作为小组领导就是要培养出一批人员。为此要对职工在思想上、技术上以及方法等方面进行不断的引导和教育。工作场所是工作人员工作的环境问题，它包括心理环境和物理环境两个方面。心理环境就是要形成同事之间、上下级之间十分融洽的环境，团结友爱，相互信赖。物理环境就是要形成便于活动的工作场所，包括5S活动的开展，车间的环境，各种标准、资料的准备和有效使用，各班次之间的交接，以及其它的管理体系的完善等等。
这里需要一提的是，作为一个小组领导，要有良好的素质，应能经常听取别人的意见，不以领导者自居，将自己的观点强加于人，要能不断学习不断吸收新的知识和技能，有向新的工作挑战的勇气，也不居功自傲，并保持一个领导者的自信心，这样才能有效的对组员施加影响，发挥团队的作用，共同把工作搞得更好。