跨越——从6S到6S精益管理

  仪器信息网 ·  2009-05-20 21:40  ·  35760 次点击
从“6S”到6S精益管理的跨越,让冷轧人重新审视自我,在探索精益的征途中,他们果敢打破传统管理模式,建立明细的管理台帐,让职工拥有充分的自主权,激发职工积极参与其中,进而于潜移默化之中将6S精益管理与当前各项工作紧密结合,促进了各项工作逐步迈向精益化。这值得我们学习、借鉴。
冷轧厂“6S管理”早在2006年底就开始试行,已经经历了一个宣传、检查、整改提高的过程,职工已经对这项管理有了认知,换句话说,已经能够被动接受厂里或车间的检查和考核,但这种被动的接受不是自觉、自愿和自发的,说明心里还或多或少存在着抵触情绪。去年8月份,全公司范围内开展了6S精益管理,这又为冷轧厂提供了良好的外部环境,因此,职工对此并不陌生,再加上该厂重新审视自我,采取有力措施,打破传统管理模式,建立明细管理台帐,将6S精益管理渗透到各个生产环节,促进了各项工作逐步迈向精益,并不断驶向科学发展的快车道。为建设成为“管理一流、队伍一流、产品一流、环境一流”的具有国际竞争力的现代化企业,实现“带出一流队伍,建设精品冷轧”的目标奠定了坚实基础。
在去年8月2日公司召开的十一届三次职代会上,首次把推进6S精益管理工程列为公司创建科学发展示范企业的主要抓手之一。此举一石激起千层浪,在各单位纷纷探究6S精益管理究竟涵义何在时,冷轧厂全厂上下也陷入了一片沉思,此时,冷轧厂已推行“6S管理”3年多了,但他们的“6S管理”和公司提出的“6S精益管理”差距何在,冷轧人把目光定格在了“精益”上。
公司领导也对冷轧厂寄以厚望,指定冷轧厂酸轧车间为公司唯一的“精益管理示范车间”。而对于已推行“6S管理”3年多的冷轧人来说,他们亦有这样一种劲头,如果不能将公司提出的6S精益管理搞好,走在公司最前列,他们觉得那是一种耻辱。但向精益的华丽转身,没有任何经验可以借鉴,但熟知冷轧的人都知道,在管理上其是一个“习惯性的领跑者”,它总是领先模仿一个新的管理领域,开展新的管理探索,即使存在各方面的阻碍,也尽可能预先做好准备,等待发令枪响。这些活跃的因素帮助它快速跨越了一道道鸿沟。
重新审视自我而今迈步从头越
去年8月20日,公司召开了6S精益管理启动大会。冷轧厂作为示范单位之一,他们重新审视自我,从公司开展6S精益管理以来,就严格按照公司各项工作要求从头做起,制定6S精益管理推进措施,成立6S精益管理督导小组。要求各单位6S精益管理督导员每天深入现场检查、督导工作。同时在每天早调会前,通过幻灯片曝光现场发现的问题,并明确整改期限。另外,每周四,由厂领导带领各单位一把手轮流检查车间、科室,发现问题立即通报。为进一步让全体干部职工快速认可接受,该厂要求全体职工利用各种机会学习6S精益管理的相关知识,还编发《冷轧厂6S精益管理宣传手册》,并配套出台《冷轧厂职工文明行为公约》,做到人手一册。同时还不间断培训职工,他们先从科级干部,一、二档技术主管开始,然后对全体职工进行轮训。厂领导也利用各种机会,强调6S精益管理的真正意义,使6S精益管理管理深入人心。
但在推进过程中,部分车间干部职工有抵触心理,他们认为,冷轧厂推行“6S管理”已经3年多了,已经不再需要做最基础的整理、整顿、清扫、清洁了;还有部分干部职工夜郎自大,他们认为,冷轧厂设备先进,产品优良,没有人能够超过我们。因而在推进时,这些车间只是被动的接受。针对这种情况,该厂根据每天曝光和每周联合检查情况,每月进行统计,对于变化较大的车间,颁发“6S精益管理红旗”奖牌,给予奖励。对于动作较慢,问题较多的车间,颁发“6S精益管理蜗牛”奖牌。而酸轧车间第一个月就得了个蜗牛奖,车间主任霍文利有种很茫然的感觉,他发牢骚,找理由,但在大局之下,他还是硬着头皮往前做。把车间领导、骨干等集合起来,共同商议如何推进。他们在厂督导组的督导下,先从车间办公室开始,对资料分类,对物品定置,车间领导、技术员等人每天晚上都到10点左右才回家。功夫不负有心人,短短几个月后,酸轧车间翻天覆地换新颜。去年10月28日,6S精益管理第一阶段验收,公司董事长、党委书记李贵阳带队到冷轧厂酸轧车间办公楼。
“这个车间的主任是谁?”李贵阳问。
“霍文利”副厂长武建琦回答。
李贵阳转过身又对霍文利说:“请把你办公室门打开”。
“东西有点多,但是很整齐。”

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