企业导入胜任力模型必须在战略、结构、制度、风格、共同的价值观、人员和技能方面具备一定的条件。否则，模型的导入不可能成功。
胜任力模型人力资源7S模型
一、硬件要素的要求
战略、结构和制度被称作7S模型的硬件要素。在胜任力模型的运用过程中，硬件要素起着基础性的作用。若基础条件不具备，企业便根本不应该导入胜任力模型。
1.战略（Strategy）。战略是企业取得成功的重要因素，人力资源管理也于上世纪八十年代进入了“战略人力资源管理”时代。胜任力模型是人力资源管理的一项工具。离开明确的战略，连职位的设置是否合理都无法保证,在这种情况下导入胜任力模型,其结果可想而知。企业在确定某一职位的胜任素质模型时,必须从上往下进行分解,从战略到业务到人员到胜任力,实现人与事,人与组织的匹配。目前一些企业导入胜任力模型失败,关键的就在于缺乏明确的战略或在构建胜任力模型时忽视或脱离了企业的战略。
2.结构（Structure）。企业的组织结构是由企业的战略决定的。企业采用基于胜任力模型的人力资源管理模式实际上会对企业的人力资源战略产生重大的影响，从而对企业的总体战略也会产生一定程度的影响。这就要求企业的组织结构能够适应这种管理模式。比如，在基于胜任力模型的人力资源管理模式下，团队的成员彼此之间没有很清晰的职责划分，大家共同协作，共同对团队绩效负责。工作说明书由原来细致地规范岗位任务和职责，转变为只规定岗位的工作性质、任务以及任职者的胜任素质和技术。“无边界工作”、“无边界组织”成为组织追求的目标。实际上，胜任力模型的引入必将对提高组织的柔性化程度提出了更高的要求。一些企业导入胜任力模型失败恐怕与其组织结构的柔性化程度不高有关。
3.制度（System）。胜任力模型的导入需要完善的制度作为保证。在模型导入过程中，应制定与胜任力模型思想相一致的制度体系，要防止制度的不配套、不协调。首先，在人力资源管理系统内部，各个子系统的工作制度必须围绕模型展开。比如，应开发出符合胜任素质模型特点的招聘录用体系、培训发展体系、绩效管理、薪酬管理体系等。且这些体系间能相互协调，形成合力。其次，基于胜任力模型的人力资源管理体系应与企业其它系统之间相互协调。因为胜任力模型一旦导入，整个人力资源管理系统的运转都要因之而变。员工的吸纳与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理都会产生巨大的变化。而这些方面的变化必然对企业的其它工作产生影响，如果其它的制度不相应地作出调整，就极有可能阻碍胜任力模型的成功实施。
二、软件要素的要求
风格、共同的价值观、人员和技能被称作7S模型的软件要素。在胜任力模型的运用过程中，软件要素起着关键性的作用。若软件要素不具备，企业导入胜任力模型便很难取得理想的效果甚至会失败。
1.风格（Style）。风格要素更多地是与文化（Culture）相关，它是组织长期发展过程形成的所有人员共同具有的行为习惯和思维象征。如果说结构和制度可以在较短时间做出改变的话，那么风格一旦形成，短时间内想要改变则困难得多。企业导入胜任力模型后，在招聘录用、培训发展、绩效管理、薪酬管理等工作中，可能经常会感受到这种既有风格的影响。因此，导入胜任力模型时对这一因素的考虑就显得格外重要。企业必须尽量让这二者相互适应，必要时则要启动企业文化的变革。
2.共同的价值观（SharedValue）。共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一员工的思想，协调员工的行为。胜任力模型的导入需要花费大量的时间和不菲的资源，会涉及到企业的所有人员，没有全体人员发自内心的认同与参与，其效果必然会打折扣。仅如绩效标准的确立就是一件极其复杂的工作,为了保证其有效性,最好进行行为事件访谈。为保证访谈的质量,不但访谈人员要接受培训,被访人员也要接受培训。在此过程中,如果任何一方面存在认识上的不到位，对培训不能全心投入,可能访谈的结果就会受到影响。这只是就其中一个极小的方面而言，从整个模型导入的系统工程来看，存在于员工行为背后的共同的价值观对模型导入的成败至关重要。
3.人员（Staff）。胜任力模型的导入直接受到企业内部各层次人员素质的影响。就高层领导者而言，仅对导入胜任力模型抱有热情和提供一些精神支持是不够，他们必须参与其中，对模型的本质和实施的过程及其中的关键点有着深入的理解。就人力资源专业人员来说，导入胜任力模型对他们素质上的要求就更高。他们既要有过硬的人力资源管理专业知识和技能，又必须对各职能部门的工作有深入的理解。同时，他们还要对组织的战略有深刻的理解，要擅长指导各业务部门的人员开展相关的工作。就各职能部门管理者而言，他们必须胜