摘要：中国加入WTO之后,企业的竞争环境发生了根本的变化,全球化、信息化、过剩的经济时代的到来,要求企业必须建立高效、动态的快速反应系统,信息化是企业的必然选择,也是提升企业竞争力的利器和手段。近年来,ERP市场如火如荼,许多企业已购买并使用ERP产品,但企业实施ERP难点多、矛盾多、不可控因素多,实施ERP并获得成功的企业甚少。本文针对当前我国中小企业实施ERP中存在问题进行了深入分析,存在的问题主要有企业的高层对实施ERP的目标不明确;错误地把上马ERP当作万能工具;企业基础管理薄弱,普遍存在无法可依、有法不依的现象;缺乏相应的ERP实施人才。并针对这些问题提出了相应解决办法,实施企业必须明确ERP项目实施的目标并制定实施项目的总目标、分目标与分阶段目标;考察和选择ERP厂商;必须有一批精通ERP管理思想、掌握软件技术,同时又有在中国环境下组织实施ERP项目经验的实施顾问队伍;重视培训,并贯穿始终;ERP实施阶段需要领导强有力推进和各方协调。
关键词：中小企业;ERP;实施
1引言
ERP是适应市场经济发展的产物,是企业进入成熟阶段的必经之路。企业要生存,就必须有良好的应变能力和快速响应市场的能力,并且千方百计降低成本,要打破过去大而全的模式,扩大企业间的合作,充分利用信息资源,掌握最新的市场动态。所以即使在目前中国企业实施ERP成功率并不高的前提下,实施ERP仍然是大势所趋。
ERP的传统应用集中在大型企业,我国的ERP实施也是从大型企业开始。但是在管理成为各类企业普遍需要的今天,在激烈的市场竞争和内外环境的压力下,企业提高竞争力的主要方法就是加强管理,在管理、模式、手段和工具方面进行切实可行的改革。ERP作为一种先进的管理体系,不仅大型企业需要,中小型企业同样需要。应根据不同规模的企业的运营和管理的模式不同,灵活实施ERP,使ERP具有中国特色。
2当前我国中小企业实施ERP的主要问题
2.1从企业的基层员工到高层领导对实施ERP的目标尚
不明确
多数企业错误地认为ERP实施是一项简单的企业信息化建设工程或企业管理信息系统工程,目标设得过高或过低,就很容易模糊不清。目标模糊,就很难落实到具体的实施工作中,不顾重点,导致投资过大、收效甚微、实施乏力。明确的实施目标对实施ERP项目而言,就好像大海彼岸的港湾,如果没有具体、明确的航行目标和方向,轮船很容易受到各种不同环境因素的影响而迷失方向。
2.2对ERP没有明确的认识,错误地把上马ERP当作万能工具
对ERP项目只视为计算机项目,对管理思想、管理软件、管理信息系统等概念缺乏深刻的理解和认识。计算机系统不是管理目的,而是管理工具;ERP项目不是计算机项目,而是管理工程,是企业管理模式的全面创新,是一场深刻的管理革命,工作量大,涉及面广,实施周期长,是一项非常复杂的管理系统工程。
2.3中国企业基础管理薄弱,普遍存在无法可依、有法不依的现象
企业缺乏战略观念、系统观念,他们对业务流程、财务核算等简单流程都不能理顺,客户数据在销售部和财务部都不能统一,更不要说销售和分销的业务流程。这些先天不足因为对手的薄弱而被掩盖,但加入WTO后,随着拥有战略优势和综合资源优势的跨国公司的进入,这些薄弱环节已凸显出来。由于管理基础薄弱,企业根本不具备实施ERP的前提条件,甚至不存在业务流程再造的问题,而是业务流程新建的问题。长期缺乏先进理念始终如一的贯彻,势必无法实施与运用在一定管理哲学指导下的ERP系统,即使是素质优良的企业也会因外部市场环境的不规范而难以规范运作。2.4缺乏相应的ERP实施人才
企业自行开发软件费时、费钱,究其原因是人才匮乏;软件供应商各有所长,用户难以辨别优劣及适用性。新知识面广、量大,更新速度快,难以全面掌握,企业个性与行业个性差异大,企业管理基础与侧重点各有不同,导致难以开发出既先进又经济实用且具有市场推广价值的软件。
2.5其他方面的实施矛盾和不可控因素要重视
ERP的集成性与实施中部门间协调困难的矛盾,ERP的先进性与企业人员素质差的矛盾,应用范围广与数据准备工作量浩大的矛盾,计划的精确性与IT系统基础数据差的矛盾,较长的实施周期与IT技术快速更新的矛盾,企业需求与系统工作重心偏差的矛盾,高投入与慢收益的矛盾,较长的实施周期与企业“一把手”重视程度及心理承受力的矛盾等。ERP涉及企业管理理念的变革,流程的新建、重组与再造以及企业资源的整合;对基础数据的唯一性、完整性、准确性要求不可控;因实施人员的素质因素使得实施质量不可控;因不同层次需求不一致,使得需求与验收标准不可控;因各方存在职能与观念的错位,常导致实施主体缺位现象。这些因素最终导致实施周期、成本不可控。
3针对中小企业ERP实施问题的解决方法
ERP的特点在于资源整合,在于系统运行的集成化,软件的运作可以跨越多个部门甚至多个公司。资源整合的目的在于建立不同部门、公司之间的信息交流通道,缩短作业时间,减少人力、财力、物力资源的浪费,维护信息的一致性,增强系统的效率。这也是现代企业追求的管理效果。成功的ERP项目在跨越企业多个部门乃至多个分公司进行应用的时候,能够有效集成系统运行,将各个部门、分公司的资源管理进行整合,从而建立起完善的企业决策数据体系和信息共享机制。集成化的系统运行,有助于企业对整个业务流程进行总体把握,进而提高企业管理效率。
3.1实施企业必须明确ERP项目实施的目标并制定实施项目的总目标、分目标与分阶段目标
实施ERP是一项深刻的管理革命,是一场耗资大、实施周期长、涉及面广的系统工程,因此需要进行战略规划,做好立项分析,包括对经费预算、过程控制、人力配备、组织保障等问题进行系统设计,明确实施目标。明确的、切实可行的实施目标是ERP成功实施的保证,也是衡量一个ERP项目成功与否的标准。ERP项目的实施目标应基于企业的基本情况和企业的发展战略目标。ERP项目实施组通过对企业的优势与不足、影响企业发展的瓶颈进行全面分析,提出企业信息化建设的需求与期望,制定项目的总目标、分目标与分阶段目标。
3.2考察和选择ERP的厂商
首先企业要明确自身的目的与需求,先作自我分析与诊断。然后要深入考察多家供应商及供应商服务的客户,必要时请管理咨询机构参与谋划和鉴别。企业要做好投入产出分析,注意成本的合理性,既不要片面追求功能全面的软件造成浪费,也不必为节约一时成本致使所选软件无法满足企业发展需求,兼顾实用与开放。软件应为管理服务,而非管理适应软件,不能本末倒置。软件要适合于企业的流程,吻合度要高,这样才能减少二次开发量,保障实施周期,顺利进行BPR。供应商最好有同行业客户的服务经验,要有成功实施ERP的案例,这样才会降低实施风险,并能在软件编码体系等基础数据准备中大大缩短实施周期。同时要考察软件供应商的综合实力、实施人员素质及其后续服务的能力,选好合作伙伴就成功了一半。