北京国电华北电力工程有限公司在尼日利亚承建的KDA(卡诺K、杜赛D、阿扎瑞A)输电线路总承包工程于2007年3月16日通过了业主的竣工验收，同年5月18日签署临时移交证书，2008年3月16日业主签署最终移交证书。
KDA在整个工程建设期间未发生重大安全事故，工程验收、测试、通电合闸一次成功，工程进度按承诺工期完成，工程质量和组织管理获得业主好评；工程进度款、变更索赔款和竣工付款及时收回。
回想这几年工程实施的经历，我们深深地体会到国际工程在国外现场管理工作十分重要又相当特殊，直接关系到项目能否圆满完成。下面，结合工程实际谈谈对国际总承包项目现场管理的认识和体会。
一、国际工程现场的特殊环境
(一)艰难的工作环境
中国企业在国外实施项目面临的困难较大，主要表现在以下几个方面：
首先，技术标准接轨是比较突出的问题。尼日利亚是英联邦国家，合同技术规范是BS体系下的国际标准并聘请欧洲咨询管理项目；业主咨询强调遵循合同技术规范，任何不符合之处均要单独报批，如果采用中国标准则必须提交相关的英文版中国规范并解释与BS的差异。
第二，KDA工程是中国电力在尼日利亚的第一个项目，当地电力领域以前是西门子、ABB、日本丸红等国际知名公司的天下。由于对中国公司不了解，业主、咨询的不信任态度延长了设计审批的磨合过程。
第三，尼日利亚本身资源匮乏、工业基础薄弱、劳动力素质差、官员办事效率低，由于外部条件的可控性差，工作目标往往无法按预定计划实现，加大了工作难度。
第四，项目部在现场面临大量的管理工作。如：基地建设、当地雇员招聘、管理制度完善、安全措施制定、建立内外沟通协调程序、进度和质量计划调整、勘设，采购／施工的组织实施、签证准证、车辆和物资购买、工程保险。许多工作存在着大量的不可控因素，必须不断进行分析、研究、比较和优选，需要耗费更多的时间和精力。
(二)艰苦的生活环境
非洲地区的生活环境较差：天气燥热、沙尘弥漫、蚊虫肆虐、水电缺乏、物品短缺，疟疾、霍乱和伤寒等流行病横行，再加上交通事故高发、部族宗教冲突频繁以及抢劫绑架等因素，直接影响国外人员的生活质量、身体健康和人身安全。
(三)脆弱的心理环境
国外现场与公司总部相距遥远且当地通讯不畅，燥热的天气、艰苦的生活工作环境以及长期远离亲人的痛苦会使人烦躁不安，中非文化差异较大，使中国人难以与一般的当地人建立互信和谐关系；当地治安恶化、绑架事件频发，易引起焦虑和不安。出国人员的工作生活联系紧密，缺少缓冲环节，增加了管理的复杂性。
二、国外现场管理需关注的几个问题
面对国外工程现场的特殊环境，应采取有针对性的管理措施确保工程顺利实施。主要应做好如下六个方面的工作。
(一)建立生活工作平台
在国外做工程必须先建立生活平台，解决好住、食、行和安全保障等问题，才能确保工程各项工作的正常展开。首先要建立生活基地，制定基地管理和安全管理等各项管理制度，做好水、电、食品、空调、电视、车辆、通讯、医疗、娱乐和安全保障工作；要尽快与大使馆、当地政府、警察、移民、税务、审计等机构建立联系以便必要时寻求帮助。工作平台是在筹建项目基地时随生活平台一同建立起来的。主要包括：配置必要的办公设备，建立办公、财务、例会、信息、文件等各项制度，明确工作分工和流程。
(二)加强沟通协调
国际工程现场项目部直接面对业主、咨询，直接负责采购和施工的组织实施，又远离国内总部，沟通协调非常重要。在项目初始阶段，项目经理就必须对沟通进行系统的策划，制定有效协调程序。
一是项目初期针对圈定的项目范围列出与项目有关的所有机构和干系人，根据干系人的层次和特点对沟通工作进行整体规划，确定沟通的方式和策略。
二是明确业主、咨询工程师和承包商三方的工作范围和责任，确定技术审批、变更、索赔、制造检验、试验、船运、进度质量审查、竣工验收、付款批准等重大问题的处理程序，建立代表人的通讯簿和联系制度。此外，还需定期举行季度会、月会、周会及专题会议讨论解决业主、咨询和承包商共同关心的问题。
三是项目部对于分包商特别是施工分包商的沟通主要通过协调会、工程联系单、通知单、报表、会议纪要和检查记录等方式进行。
四是项目部与总部的沟通主要通过邮件、电话和传真进行，重大问题通过专题报告请示和协商。
五是项目部内部的沟通主要采用工作例会、专题协调会、技术讨论会和内部交流等方式。
上述沟通过程所形成的所有文件，包括致函、报批文件、会议纪要、进度报告、往来邮件和内部传递文件等都必须按文件管理规定进行编目、登记并存档。
(三)做好工程组织实施
一是组织好勘测设计、沿线清障、基础试验、清关运输、施工管理；二是在项目的各个阶段做好合同管理和进度、质量、费用及风险的控制；三是与业主咨询配合做好文件报批、付款催收、过程检查、