在ProductiveMaintenance以前，对设备进行保养的职能从为动摇过，那就是设备管理部。自从PM以来，对设备的管理职能就不仅仅是设备管理部的事情了，这也是一个很大的变革。
TPM是日本电装公司NipponDenso在1961年导入的PM生产保全开始。7年后，公司决定让所有员工参与，进行全员保全。经过两年多努力，取得了非常巨大的成功，于是TPM诞生了。
从设备管理部维护保养的发展里程来看，大致分为以下几个阶段：
BM-----BreakdowmMaintenance事后维修
CM-----CorrectiveMaintenance改良保养
PvM-----PreventiveMaintenance预防保养
MP-----MaintenancePreventive保养预防
PM-----ProductionMaintenance生产保养
TPM-----TotalProductiveMaintenance全面生产维护
在ProductiveMaintenance以前，对设备进行保养的职能从为动摇过，那就是设备管理部。自从PM以来，对设备的管理职能就不仅仅是设备管理部的事情了。这也是一个很大的变革。
虽然TPM是从TQM的思想演变过来，但TPM却有很多自己的特色，由于时间有限，我就不详细介绍TPM内容了，只谈谈个人实施的一些关键心得：
设备管理部一个自行车的故事
好几年前，一个日本人在和我讨论TPM的时候，他给我讲了一个非常有趣而简单的例子，但对理解TPM却是非常有用：
我们很多人都买过自行车，一般人买了自行车后，就是骑，然后呢，可能车子刚买了，很多地方需要调整，或者骑几天后要调整。一般人可能由于时间忙，所以忘记了，或者懒惰，就没调整；有的找到了卖车的地方或者修车地方调整了。于是继续骑，然后呢，车子坏了，到车铺修，没气了，到车铺打气，链条没油了，到车铺上油。
另外有些人，他们很珍惜自己那辆车，于是买来后，就仔细看说明书，虽然自行车很简单，但他们还是仔细看了，知道哪些地方需要定期加润滑油，那些地方需要经常擦干净。然后呢，他们自己除了去外面车铺调整新车外，还自己随时注意保养，使其性能达到最好，他们自己给转动轴加油、给链条加油、刹车磨损了即使更换、随时把单车擦的很干净、不让雨淋、根据轮胎状况自己打气。
然后他问我买过自行车吗？我说当然买过。他又接着问我是哪种人，我毫不犹豫就说是第一种。然后他让我回忆，在我那些同学中，是不是有的人的自行车骑了一两年，看起来很新，有的人半年就很破了呢。我说是的。
然后他说：好了，这就是自行车的TPM。
这个例子虽然简单，虽然也没完全说明TPM里面很多体系，却把TPM的思想精髓说出来了，以后到每个地方，我都会讲这个故事。因为这个故障折射了TPM实施过程中的一些重要设备管理原理：
一、设备管理部练就TPM实施的一些必要基本功
实施TPM不能急，一些步骤必须要遵守，否则就会前功尽弃。
首先，设备管理部需打好培训基础
TPM需要大量的培训，在前期开始前，以及实施中，都要不断地进行，里面除了涉及到一般的5S、七大浪费、QCC、QC七大手法外，还有MTBF、MTTR分析、PM分析、动作分析、时间研究、工序分析、设备原理等等，这些基本功的培训，就需要企业高层引起足够的重视，否则难以达到基本功的效果。
其次，彻底实施设备管理部5S
有一个有名的法则，叫海因里希法则，又称“海因里希安全法则”或“海因里希事故法则”，是美国著名安全工程师海因里希提出的300∶29∶1法则。这个法则意思是说，当一个企业有300个隐患或违章，必然要发生29起轻伤或故障，在这29起轻伤事故或故障当中，必然包含有一起重伤、死亡或重大事故。
这个法则，对于设备故障来说，就是要让我们意识到设备的重大故障其实是有很多日常工作中所忽视的微笑缺陷所导致，要解决这些微笑缺陷，就必须实施设备5S。
设备5S，在日本叫做经营直接型5S，或新5S，在国内很少有人这么叫，这也是因为在日本将设备5S整合到TPM里面的缘故。设备5S就是要求：
整理：除了现在我们实施的整理内容外，它在设备管理部上的内容还有：将闲置的设备直接拉走；对设备上的一些无用的，人工加上去的东西，立即清楚。将设备修理工具分开，维护工具分开，模具分开，都是按照一般的整理知识来做的。特别是设备上要用到的油，一定要按照需求量来准备，将多余的拿走。
整顿：对设备的很多地方需要做标示。那些地方要给油，频率如何；设备分为那些功能，分段标示；设备的消耗零件要标示；所有可能导致严重后果的开关要标示；工作区域和非工作区域要标示；设备易发故障部件要标示，等等。
清扫：让设备每个角落都干净，包括设备所处的场所；