统一设备管理模式营销体系，使企业变成一个环环相扣，运行有序内各职能部之间的“市场链”流程的链条。从组织上将原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来。
1、海尔集团“市场链流程再造”管理模式介绍。
鉴于此模式具体运行方式的设备管理模式十分复杂，笔者特从宏观、中观、微观和保障措施四个运行层面对其进行详细介绍。
（1）宏观层面（集团内各事业部之间的“市场链流程再造”）。
即从组织上将原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，建立外推进本部、商流推进本部、物流推进本部和资金流推进本部。然后将企业内部分散的各种资源整合为全集团统一的设备管理模式营销（结算（资金流商流），采购（物流））体系，使企业变成一个环环相扣，运行有序（各事业部内各职能部之间的“市场链”流程的链条。
（2）中观层面(各事业部内部各职能部门间的“市场链”流程再造)。
即：海尔集团通过对所有职能管理部门的资源进行整合，新成立了许多独立经营的服务公司，其主营业务收入来源于其位职能部门所提供的服务报酬。也就是说:他们必须像企业外的服务企业一样，让它到职能部门的认可之后才能取得相应收入。否则，会被职能部门索赔。除此以外集团规章制度明文规定:
职能部门若对服务公司的服务不满，可以在社会向范围内第三方购买其所需服务。
例如：海尔集团整合后的设备管理公司通过与被服务公司协商确定服务标准，向其提供设备的购置、维护、保养及备品、备件的准备，并且以合同的形式明确规定双方协商确定的指标范围，超指标每运行一分钟索赔的额度和停机时间，减少一分钟索酬的额度以及服务目标完成后的付酬标准。每个月设备管理公司将根据向被服务部门提供的服务的数量和质量收取报酬，设备管理员，维修工也根据自己负责区域的服务项目的数量和质量获取报酬。
这样的做法使得设备管理服务方十分明确自己的服务责任，并且将用户的复杂要求通过各类指标层层分解到设备管理公司的每一个员工身上，产生了很好的激励效果，并且将指标完成的情况与员工的工资挂钩提供了客观的依据和标准。
（3）微观层面（职能部门内部员工与员工之间的“市场链流程再造”）
核心流程再造
即：将市场机制引入职能部门内部，员工与上级之间的关系不再是行政服从关系，而变成平等的交易关系。每个人都不再对他的上级负责，而是对他的“市场”负责。因为：职能部门内部员工之间由于平等“交易”已经形成了一个“模拟市场”，人人都有一个“市场”，人人都是一个“市场”。每个员工都是上道工序员工的“市场”。其中，员工之间的具体交易和运作方式为SST（两索一跳的英文缩写）。其具体内容为：
在两个相互独立，并且在业务上发生交易关系的员工甲、乙之间，甲为乙提供了优质的服务，就应该向乙其索取相应的报酬。如果甲干得不好，下道工序的员工丙就会向甲索赔。若甲、乙双方既不索酬也不索赔，第三方就会出面予以制止，即海尔员工通常称其为“跳闸”。
例如：海尔某事业部的发货员李伟向自己的顶头上司-----定单执行处处长陈索赔50元钱，就是因为在海尔集团职能部门内部“市场链流程再造”规定：陈首先是李的市场，必须向李及时提供其所需信息。但陈却向李提供信息不及时，造成李定额没有完成，被他的下道工序员工索赔50元。事发后，李在谈及对这一事件实质的理解时毫不客气:“以前，我和陈是上下级的关系，我只是从服从领导安排的角度去做，事情的好坏与我无关。可现在不一样了，我为企业节省资金的同时我的收入也提高了，而我与陈处长在工作上的关系是咬合关系，他必须保证给我提供及时的信息，否则我就会向他索赔，因为现在我要按用户的要求去做，做得好坏由用户来评价。”
辅助流程再造
海尔集团提出并践行了“负债经营”理论，让员工独立经营所掌握的“资源”，保证员工成为企业内部市场中的真正交易主体。
其中“负债经营理论”即：企业将员工管辖范围内的所有资源提供给员工作为负债，并要求员工通过经营使资源增值。通常情况下，企业提供的资源与员工的负债是对等的，并且这种合同关系具有稳定性，每个人必须清楚自己掌握的资源是什么、有多少，而且要运用好自己的资源实现规定的目标。作为管理者不仅要通过竞标的形式让有能力的人上岗经营，而且要利用自己的管理才能，为其下属的每一位负债员工创造一个成长的空间，让其通过自我管理、创新，进行资源的再增值，形成良性循环。
例如：1999年进入海尔的张永劭最初负责的是有色金属采购，2001年他竞聘钢板采购，由于工作出色，曾被评为“标兵”。在2002年初，海尔集团物流推进本部，与他签定了一个合同，要求他负责他们2002年钢板的全年采购。至此，他由一个一无所有的普通职工突然经营起年营业额达亿元的“公司”，集团董事局的要求是:
钢