车间现场管理的改进与5S管理法

  仪器信息网 ·  2009-05-20 21:40  ·  11431 次点击
摘要:文章以上汽通用五菱汽车股份有限公司(简称SGMW)制造系统生产车间现状为背景,主要运用5S、执行力、区域责任制、工段/班组建设、低成本、高价值、政务公开等管理手段对目前SGMW车间现场管理现状进行了剖析,探讨了汽车生产制造管理的核心,以及车间现场管理的改进等问题。
关键词:5S管理法;管理改革;车间现场管理
一、车间现场管理改进的基础:5S管理法
5S管理法,是把现场管理落到实处的,行之有效的基本方法,它是指在生产现场中对作业环境、设备、工装、材料、工位器具、人员等生产要素进行有效的管理。5S具体为:整理、整顿、清扫、清洁、素养。
(一)5S的重要性
保持干净整洁,物品摆放有条不紊,一目了然,能最大程度地提高工作效率和员工士气。让员工工作得更安全、更舒适,可将资源浪费降到最低点。具体体现在:(1)提升车间形象;(2)提升员工归属感;(3)浪费减少;(4)安全保障;(5)效率提升。
(二)现状
基于SGMW业务的发展,车间组织机构在变得庞大,而5S在新员培训时,往往没有得到培训效果化,造成5S理念不深入,上岗后管理层次不够重视,没有加以引导和监督。车间操作员工,甚至班组长、工段长在实际工作中,不理解5S含义和操作方式,不能很好的把5S应用于生产现场,从而使5S在车间现场管理的基础作用没有得到充分发挥。
(三)改进措施
1.培训先行:重新通过全员培训和宣传,营造出抓现场管理的氛围。让车间每一个员工参与进来,最关键要体现出车间管理层对推行5S的决心和要求。
2.建立5S推行目标,成立5S推行小组。让5S能够在现场得到真正的实施并达到预期效果。比如:推行5S以后做到,有来宾到厂参观,不必事先作整理整顿;增加可使用面积20%;协助质量合格率提升25%等。
3.建立日检查日公布制度。
4.建立员工5S条例和考核,执行《员工5S条例》和《5S现场管理考核标准》;建立记分卡,纳入员工绩效考核制度。
5.行成标准化,纳入定期管理活动。在进行5S活动中,好的措施验证后要进行区域推广,实行车间统一化,甚至可以面向公司推广。
随着SGMW不断发展,车间所承担的生产任务在不断增加,做到5S推行不退化,使5S真正成为车间现场管理改进的基础。
二、执行力
一个好的结果导向,少不了好的执行力。在SGMW团队里,也许我们并不需要每个团队成员都异常聪明,因为过度聪明往往会自我意识膨胀,会好大喜功。相反,却需要每个人都要具有强烈的责任心和事业心,一个执行力好的团队,必须有个忠诚的信仰,那就是SGMW的企业宗旨,对于公司精心制定的战略要在理解、把握、吃透的基础上把战术不折不扣、坚定不移地贯彻执行下去。
车间管理者的执行力,主要体现在公司,车间政策、制度的传达、执行过程中是否存在缩水现象。往往由于管理者的疏忽,造成政策,制度传达过程中消失,遗漏现象,无法真实、真切的传达到执行人群,致使执行力的下降。另一种情况是由于管理者的不作为,组织不利,造成执行者在执行过程中打折扣,同样也致使执行力下降。工段长/班组长作为企业最基层的管理者,他们的管理职能实质上就是执行和操作,他们是企业完成生产、实现经济效益的基础,同时也是下属员工的标榜,如上梁不正下梁就容易歪,工段长/班组长的执行力情况将直接影响着整个车间执行力是好还是差。
三、实施区域责任制
区域责任制,是指把一个车间按照各个管理层次的分工划分为若干区域,实行“包干到户”,每个区域的管理者和员工对各自管理区域的健康/安全、人、机、料、法等所有业务负责,并对此区域的业务计划实施(简称:BPD)目标,包括健康/安全、人员发展、制造质量、响应、成本、环境管理负责。
车间现场管理最怕出现责任混淆不清,出现“现场管理死角”。目前SGMW车间已经推行区域责任制,也有了一定的效果,尚需把区域责任制进行下去并推广。
四、工段/班组建设
“班组”是企业的细胞,工段决定了这些“细胞”的运行好坏和工作效率。工段管理好坏往往反映出一个企业是否具有生机、活力、和谐。工段/班组的建设,是车间现场管理最重要的一项管理手段,我们需要建设一支目标高度一致、训练有素、充满激情的优秀工段/班组团队。
(一)加强引导支持
目前有些车间的工段/班组建设缺乏车间经理、值班经理规划明确的目标和统筹的引导,或者支持力度不够,致使工段/班组建设活动开展后出现盲目,停滞现象。工段/班组建设效果差,工段长/班组长在进行工段/班组建设时期,由于受到个人能力、经验等约束,带领工段/班组建设,走向死胡同,工段/班组在公司“星级工段”评比中成绩倒数,同时在BPD目标管理中也是处于刚好达标边缘,甚至不达标。车间经理,值班经理应该每月开展工段长工段/班组建设总结会议,对当月工段/班组建设进行总结,并指导工段/班组建设下个月工作开展的重点和方向。CIP等部门要做好工段/班组建设的支持工作。
(二)提升工段长/班组长能力
由于SGMW车间的历史背景,特别是西部工厂二期启动时,应急启用了较多的代理工段长/班组长,并破格提拔了一些工段长/班组长。由于这些工段长/班组长缺乏工段/班组建设的实际管理经验,上岗后也缺少接受系统的岗位职能培训,造成目前车间工段长/班组长能力参差不齐,有些仍然无法达到工段长/班组长能力。车间应加大提升工段长/班组长能力工作。
(三)学习开放型工段/班组
1.自身完善和提高,强调与工作实际相联系,突出团队的力量,学习内容涵养、复合型技能、科学文化知识、先进经验等方面。对待工作应多思、多想,研究规律、研究特点,发现问题,在工段/班组共同的学习中进一步提高自己的实力。
2.推行自主管理,以开放求实的心态互相切磋,不断进行创新,从而增加工段/班组快速应变、创造未来的能量。增强员工参与工段/班组的质量、生产安全、成本、技术、设备、现场等管理的主动性和积极性,明确自身责任和权利,从而增强全局意识和岗位责任,实现团队成员的自我控制、自我约束、自我改善,良好的沟通力,达到成员对工段/班组的归属感,形成工段/班组的向心合力。
3.增强工段/班组的创新能力,达到可持续性健康发展的需要。

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