一般意义上的企业管理要解决的根本问题，不外乎要增强企业活力和提高企业社会效益及其经济效益。而优化现场管理，是所有企业整体管理链条不可或缺的施加要素，生产现场和检修现场构成要素的运作劣，对企业的活力及经济效益起有至关重要的作用。
在企业运作的整体链条中，现场管理是企业管理最基础和最具体的工作，它是以生产经营现场为对象，对生产者、物、工作场所三者关系的结合状态进行的管理。科学的现场管理，应在编制生产作业和检修计划、劳动组织与调配、物资材料供应、材料工艺装备与机器设备的配置、全面质量管理、全面经济核算等方面，表现为生产均衡、组织合理、信息精确、物流有序、设备完好、运行正常、规程健全、纪律严明、环境整洁、文明生产等。
因此说，企业的现场管理标志着一个企业的文明程度，现场管理的完善、科学与否，是区别新旧管理方式的主要标志。旧的管理方式存在种种弊端，就总体而言，其目的也还是追求管理水平和效益的提高。现代化、科学发展观下的管理能否给发电企业注入新的生机，更是依赖于现场管理的不断发展和完善。这是由企业管理的性质和发展总趋势所决定的。基于上述认识，应当承认企业现场管理是企业管理链条中最重要的环节，是企业管理要解决的首要问题。
诚然，企业管理也必须优化各项专业管理和基础管理。企业管理的主要任务，概言之无非有二：一是各项专业管理和基础管理；另一个则是现场管理。搞好为决策服务的各专业管理和基础管理固然也重要，然而比起现场管理毕竟属于另一层次的问题。从管理的功能上来说，所有的专业管理和基础管理都必须通过现场管理去贯彻、实现；反之，现场管理又是检验专业管理和基础管理正确、合理与否的“试金石”。可以认为，现场管理是专业管理与基础管理的载体和基础。由此我们不难理解，一些企业的上等级，“安全、文明生产达标”，“创一流”均将现场管理列入整顿内容，并将其作为一个重要标准考评。实践中，即便达标、创一流工作随着时间的推移而转换，或今后再行开展其他形式的工业活动，优化现场管理也只能并应当是加速企业科学发展的突破口。
然而，就相当部分的企业而言，不论是目前处于初级阶段的现代管理（尚不能定义为现代化管理）还是实现企业高级形态管理的长远目标，都不得不立足于新旧管理意识并存的现实。
旧的管理意识的作用还相当大，小生产意识、经验管理在人们头脑中依然根深蒂固。与此同时，新的管理思维、科学的管理方法正在向着企业内部渗透。表现在现场管理上，既受旧的管理方式的束缚，又带有一定管理现代化的色彩，致使达标、创一流在一定程度上流于形式，企业管理收效甚微。比如，几乎所有的企业都配置了电子计算机，但领导层决策时仍然习惯于凭经验拍板；企业的现代化管理方法虽全，但未能全方位渗透于企业的方方面面；对职工队伍虽然实施了现代化管理方法，但职工的现代化管理意识却相对滞后等等。这样，就决定了提高企业的现场管理水平将经历一个相对漫长的过程。因此说，在当前新旧管理方式并存的状况下，提高企业的现场管理水平，迫切需要解决几个方面的矛盾：
理论上澄清。企业现场管理中的“现场”概念，就其内涵而言，泛指企业为生产和设备检修而进行组织、协调、实施的场所。
由这个定义可以导出，“现场”概念的外延又不仅仅指第一线生产场所，它还应该包括企业决策者的办公场所，各层次指挥人员、管理人员的办公场所，车间班组的休息场所，甚至包括一些公共设施，如会议室、厕所……等。广而言之，凡为生产和设备检修而设的建筑物、设备、器械等总量之和，应统归属于“现场”概念之列。
而“现场管理”的内涵，除上述的“物件”外，则还包含了人——职工的精神风貌、工艺纪律、劳动纪律、管理机制、管理理念等。如果绝对一点说，企业上方的空间也应纳入“现场管理”的范畴之内。诚如有些管理理论提出的现场管理的环境、机械、纪律、物件四要素。可见，现场管理的内涵是十分丰富的。
然而在企业达标、创一流的实践中，由于概念上的模糊，不少企业的管理人员比较重视“对”生产现场的管理，而没有“到”生产现场进行管理；更有甚者，作为决策层、指挥层的各级管理人员自身的工作场所，物体摆放无序，资料杂乱无章，其管理远远落后于生产现场的管理，这就造成了“现场管理”上不同程度的差别和误区。
如果将企业视为一个整体的话，那么，企业的生产经营过程则是一个复杂的机制，没有也不可能只对“生产工作”的管理而不对“管理工作”的管理。将现场管理仅仅理解为对生产现场进行管理，显然是理论认识上的一种偏颇。不少行业或企业在制定考评标准时也忽略了这一点，只体现出对“生产现场”的考评，没有或者没完全体现出“现场”整体的考评。在制定或修订标准时应充分考虑到“现场管理”的覆盖面，否则，“现场管理”概念上模糊不清，必然造成现场管理的不完整，结果将是事倍功半，影响企业整体管理水平的提高。这是首先要加以解决的。
作风上改观。企业现场管理是一项综合性的管理工作，在提高工艺、工序质量、提高人、财、物的合理流向，提高文明生产的程度上，应施以立体的、多维的、全方位的管理。因而说，优化现场管理是全员性任务，是一个企业内全体职工的任务。
首先要求运行工人和检修工人对各自的生产岗位加强管理，增强管理意识，严明工艺纪律等。这点不难理解。改变工作作风，重要的是各级各层次的管理人员。从正确的“现场管理”概念出发，要求所有的管理人员不仅对构成现场的要素进行管理，例如人、机、料、法、环、信的管理，更重要的是要求所有的管理人员都必须经常深入到所管辖的第一线进行现场管理。从“对”现场的管理到“到”现场的管理，两者都是不可缺少的。然而现实情况中，生产现场很少能看到管理人员。
实践证明，经常深入第一线可取得及时、准确的信息，经过思维，获得了第一手资料。运用实践，认识，再实践，再认识这个周而复始的认识论公式，各级管理人员、各项专业管理均能从中积累经验、锻炼自身，检验自己是否适应生产发展需要，从而作出正确的决策。
实际工作中，企业决策层领导深入第一线虽然比起一般管理人员要多一些，然而也都是一般的走马观花式，一般管理人员深入基层则更少，整天留在办公室，无事宁愿上网、看报、聊天，被称之为管理层“流行病”。美国联合航空公司的爱德华"卡尔逊不但是位高明的决策者，而且每年旅行20万英里，到公司下属的各个基层巡回视察。该公司管理阶层也有种流行病，管理人员不愿出去走动，听听批评意见，造成一种把自己孤立起来，让自己被“对自己唯唯诺诺、不敢道半个不是的人包围起来的倾向”。卡尔逊把这种病称为“企业癌症”。一位有效的管理者，必须在他的活动领域的两极都是能手：一极是处于最高抽象层极的思维；另一极则是处于具体最普通层的行动。美国的企业管理学家越来越推崇“有形管理”的方法，很值得我们深思。
此外，从企业“现场管理”整体概念出发，对管理者工作的现场——工作场所的管理也是不可偏废的，这不仅仅是个管理方法问题，而是涉及到一位管理或者一个管理群体的工作作风。偏执、孤立地看待管理，仅将工人视为被管理的对象，认为只存在管理别人，而自己不存在管理；到生产现场讲来头头是道，轮到自己则懵懵懂懂，要求生产现场整洁有序，自己的工作场所则凌乱不堪，以其昏昏，使人昭昭，这是管理者之大忌。其结果将导致生产与管理上的“两军对垒”。
造成这种状况，既有认识上的问题，更多的是作风上的问题。有些管理人员在企业工作几年乃至十几年后，仍然不清楚各主要专业、岗位的设备、生产流程；有些中层干部甚至不能胜任引导一般考察式参观，因为他对生产过程实在“昏昏然”。企业的管理机制实际上处于断裂状态，此工作程序与彼工作程序接不上口，各种矛盾渗透到生产现场，没有衔接，没有协调，政令不畅。专业管理仅管到办公室门口，出了门就弱化了，等到现场后已经没有任何动力。比如物资管理，材料被领出仓库后即“失控”了，而企业生产消耗过程，材料控制正是降低成本的关键。又比如现场检修人员为领一个螺丝到管理部门签字，往返花费几十分钟还找不到人，而这几十分钟可以换掉几十颗螺丝。再比如教育培训，不问企业实际情况如何，各专业人才所需怎样，仅仅为了完成上级要求的量化任务，闭着眼睛培训办班。至于培训内容企业是否需要，培训人才能否胜任生产要求，培训效果如何，那是另一回事。似这样的工作作风，企业管理何言可谈？！
重视软管理。如上所言，优化企业现场管理的关键，必须把以人为中心的管理始终摆在首要位置。
重技术轻管理，重生产轻经营，重硬件轻软件，这些在旧体制下形成的思想认识上的偏颇，可谓由来已久。在经验管理阶段，对现场的要求非常严格，被管理者稍有违反，动辄鞭打相加，管理目的非常明确——高效和纪律。限于当时管理科学水平极低，不懂得启发人的积极性。科学管理阶段，企业形成了各种专业管理科室，对现场管理主要通过定额和奖惩、规章和制度进行。现场管理目标中，增加了科学性、规范性的要求，大大促进了生产的发展。但同时也出现了偏颇，即在强化规章制度的同时，管理者忽略了人的社会性，因此与部属的人际关系淡化了，阻碍了生产进一步发展。目前我们大多数的企业应引以为戒，高度重视起这个问题。
现代管理阶段，现场管理进入了一个复兴时期，以人为中心的管理已成为国外企业界研究发展的主题。“企业管理到最后要靠文化”，这就涉及到了企业的文化问题，必须精心培育起以人为核心的企业文化。一个值得注意的动向是，近年国外管理方面的畅销书，已不再是推出什么新的管理方法或技巧，而都是与人、与如何调动人的积极性、创造性有关。这就给我国企业的现场管理带来新的契机。在我们社会主义国家中的社会主义企业，职工是主人，理解人、关心人、尊重人更深刻地反映了社会主义的特点和优点，以人为中心的管理在我国具有更为重要、更为突出的意义。
从“对”现场管理出发，企业要建立各项“硬件指标”，如制度、标准、规范等；从“到”现场管理出发，企业应建立“软件目标”，即建立良好的软环境，例如管理者深入现场制度化，工作对上“象”，改观服务态度，真挚关心职工，施以先进正确的激励人的积极因素等措施。硬管理与软管理对优化现场管理同样重要，但硬管理更为执行层所需，而软管理则更为决策层、领导层所需，因为软管理所处理的是更深层的问题，诸如怎样提高企业领导者的素质，怎样增强应变能力，怎样调动职工积极性等等。
因此说软管理既是科学，又是艺术，而更多的是领导艺术。在科学发展观指导下，企业着力开发软管理，是一种取之不尽用之不竭的管理资源，作为企业各层次的管理者，必须要清楚这一点并掌握它。从这个意义上说，提倡发掘和研究软管理，应是企业现场管理更高的目标要求，是应该在实际工作中一步一步地靠近、具体地推向前进的目标。谁更接近，谁就是更先进的企业现场管理者。