无论怎么样去定义设备管理，其目的都是为了满足生产的需求。当我们期望更快速、更流畅的实现生产时，对设备管理的要求也会越来越高。要实现这个目标，要么靠设备维护管理人员的增加，要么通过技术改造、信息化手段来实现，要么通过管理优化以发挥现有人员和设备的能力。谈到管理优化，就必然和考核相关联，管理是对资源配置的优化过程，也是管理授权和监督（考核）的制定和落实。以下分三个方面来制定考核细节：
一、设备管理绩效考核；
设备状态不好，会造成对质量、生产效率、安全造成影响；换个角度来说，当质量、生产交期、安全发生问题之后，我们都将问题追究到设备上来。可以说保设备就是保生产，既然这样，我们就必须将影响设备状态的因素全部纳入考核范围当中来，OEE（合格品率×时间效率×性能效率）就解决了这样的问题。考核要到位，还要同时考虑到相关人员的，这就包含了设备的操作者、设备维修者、质量保证人员。故考核设备绩效时，应当做到“四明确”：
1)明确考核区域。确定以班组、工作单元、或设备作为一个考核单元，管理授权是考核的前提；
2)明确考核对象。跟这个区域发生关系的人员，包含：设备操作人员、设备维修人员、质量保证人员、安全管理人员等，应该统一纳入考核范围内，只有全面考核才能将大家拧成一股绳，避免矛盾产生；
3)明确考核数据。在离散制造业，OEE考核非常适用，但前提是要保证数据采集与运用的准确和量化，配合信息化的方式（IEM设备管理考核系统）。而对于流程性制造业（如化工行业），因为设备故障的发生通常会影响整个生产系统，故不能针对某一个单元考核OEE值，用设备故障（事故）来进行衡量，即综合故障发生频次和故障损失来考核。
4)明确考核方式。设备管理水平是生产能力的体现，如果用单纯罚款的方式，员工自然会趋利避害，弄虚作假、隐瞒真想，这对设备管理能力的提高是非常不利的。在不同区域，设备管理水平有高有低，通过绩效排名，将其和工资挂钩，也可折算成一定的基金发放到管理单元，也可配合挂流动红旗等方式来激励优秀团队、用挂黑棋的方式来鞭笞落后团队。切忌用罚款这种愚蠢的方式来进行绩效考核，特别是对中国员工，虽然他们不轻易反抗，但用怠工的方式来应对，造成的损失将无法估量，让企业长痛不已。
二、“鱼”－设备管理能力提升的催化剂
无功不受禄，奖励一定是和贡献联系在一起的。设备管理能力的提升，取决于各个考核区域设备效率的提升。设备是死物，并不能无故的提升，一定是人通过改善活动所得的结果，所以对于奖励来说，则一定是通过项目改善活动来实现的。对于激励在设备管理工作中的运用，可通过三个方面来实施：
1)单点课的提炼与分享。从知识分类的角度讲：技能、方法属于隐形知识，制度、标准属于显性知识，用于解决问题的是隐形知识，但利于传播的是显性知识。单点课则是有组织的将员工的隐形知识进行提炼，使其转换成显性知识，并分享传播给组织内的其它成员，一则让好的技巧和方法（设备操作、保养、维护的技巧和方法）得以传播，二则为组织积累源源不断的知识财富。为激励员工进行单点课的提炼、根据传播范围、应用效果，给予适当的奖励。对组织来说，这是，撒下鱼苗，收货大鱼的双赢模式。
2)合理化提案。企业是一个团队，人多则办法就多，要将员工的思想为企业所用，合理化提案是非常不错的方式。提案一般来自6S源头（污染源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源、事故危险源），员工想办法，将影响设备绩效的源头加以改善，通过合理化提案进行立项解决，使设备管理水平加以提升。企业通过激励措施，使员工处处为企业着想。
3)瓶颈项目改善。企业存在瓶颈工序（故障多发、OEE低下……），瓶颈工作流（采购、物流、制度流程……），使设备的效率不能得以最大化产程。通过立项，想办法解决这些技术和管理瓶颈，企业可设定一些技术和管理创新评比，以奖励的方式，奖励改善团队和个人。
三、大棒－塑造“说一不二”的执行文化
罚得有法，我们认为员工会犯错的，就如一些不守作业标准、5S不位、违反企业明文规定的，就一定得罚。但罚得有法，一定要有标准，方可服众，可依据“烫火炉”的原则来进行（见图：汤火炉原则）。值得注意的事，当发生设备事故时，除了犯一些明文规定，员工是