激烈的市场竞争环境中，企业无时无刻不在面对来自外部环境和内部环境的不确定性，可能给企业带来收益和机会，也可能给企业带来损失。2002年美国国会推出“萨班斯法案”，根据该法案的相关要求，美国COSO委员会于2004年9月正式颁布《企业风险管理整合框架》；在我国国内，国资委、证交所、保监会等部门也先后出台了一系列加强企业风险管理和内部控制的指引性文件，《中央企业全面风险管理指引》、《上海证券交易所上市公司内部控制指引》、《深圳证券交易所上市公司内部控制指引》等。这些制度的出台对于企业运营合规、合法、高效、财务报告真实可靠以及应对突发事件等目标的实现都具有重要的意义，体现了出资人对于确保资产安全的要求，也体现了企业增强竞争力、维持生存和长远发展的本能。
一、全面风险管理的内涵
风险是指未来的不确定性对企业实现经营目标的影响。企业风险一般分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险和法律风险。以能否为企业带来盈利等机会为标志，可将风险分为纯粹风险（只有带来损失一种可能性）和机会风险（带来损失和盈利的可能性并存）。
全面风险管理是指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全风险管理策略、风险理财措施、风险组织体系、风险管理信息系统和内部控制系统等全面风险管理体系，实现风险管理总体目标的过程和方法。全面风险管理是一项庞大的系统工程，是一个持续改进和提高的动态过程，其最终目标是通过建立风险管理的长效机制，有效控制和化解风险。
企业面临的主要风险形式有：对外投资风险、多元化经营风险、对外担保风险、委托理财风险、对外承包工程风险、内部管理失控风险、存货增加风险、产品研发更新和升级风险、并购风险、应收账款风险、利率及汇率风险、法律风险、上市公司可持续生存风险、供应商提供产品质量的风险、环保风险、环境（社会、人文）风险、现金流风险、员工劳动关系风险，等等。
由于管理体制、制度、机制等方面的原因，一些国有企业不同程度地存在着行为不规范问题，如盲目投资：贪多求大，对高负债率、低现金流的财务风险缺乏防范措施，不做投资回报分析，不做投资风险分析，盲目进行投资；盲目担保：对从事证券、期货、股票、外汇等业务的风险防范意识不强，对外乱担保，造成了因连带责任被冻结资产和强行偿债；盲目扩张：对收购企业的成本和风险估计不足，并购资产的同时引入了风险，对潜伏问题缺乏应对策略，引发了危机；盲目理财：进行风险理财，但风险理财手段使用不当，包括策略错误和内控失灵，带来巨大损失；盲目借款：高负债率带来了较大的财务风险；盲目放权：未有效控制好子企业、境外企业和境外业务的风险，给企业造成颠覆性灾难。可见，国资委要求加强中央企业全面风险管理至关重要。
二、企业全面风险管理体系的特点
从全面风险管理定义中，我们可以看出，企业全面风险管理体系构建具有以下特点：
（一）系统性、复杂性。全面风险管理体系的建立，要求企业层面上有明确的风险策略、组织职能体系、内部控制系统和风险理财措施；各管理部门和业务单位都要执行风险管理的基本流程，收集风险管理初始信息、进行风险评估、制定风险管理策略、提出和实施风险管理解决方案，并进行持续的监督和改进；企业每个岗位的员工都要建立风险防范意识。在此基础上，企业全面风险管理信息系统又贯穿始终，全面覆盖。因此，企业全面风险管理体系需要构建在对企业的内外部环境全面分析，对企业的管理流程、业务流程进行彻底的梳理、再造，风险管理信息系统建设以及企业风险文化培育等一系列工作的基础上，是一项横向到边，纵向到底，充满了复杂性的系统工程。
（二）长期性、艰巨性。全面风险管理体系的系统性、复杂性决定了体系的构建绝不可能是一蹴而就的事，也不可能是一劳永逸的事，它需要企业花费较长的时间去建立，并且持续维护和改进。一般来说，要建立相对完善的全面风险管理体系需要3～5年的时间，而且定期的更新必不可少，因为企业发展所处的环境是不断变化的，面临的风险也是迅速变化的。历史上发生的重大风险事件以及法国兴业银行遭欺诈事件也给我们带来启示，即便是在建立了内控机制的企业，也有可能存在某个环节上的漏洞或执行上的不力，这些疏漏不论是被企业中的高层、中层，还是最普通的员工利用，都有可能造成灾难性的影响。全面风险管理体系为企业实现目标提供合理保证，只能日臻完美，却永远不可能达到极致，它是一个长效机制，也是一个艰苦的任务。
（三）求实性。《企业风险管理报告》就像一份企业的体检报告，其目的是希望通过定期的风险辨识、分析、评价等检测手段，对企业已经存在的各类风险，尤其是重大风险做到早发现、早治疗，避免“恶化”，酿成不可收拾的后果。“健康体检的目的是为自己的健康，企业体检的目的是为企业的生存和发展。企业是企业体检的最大受益者。”可见，只有当企业领导和全体员工真正意识到风险管理的重要性，发自内心进行呼唤和要求，求真、务实地开展工作，企业建立的全面风险管理体系才有实效，如果仅仅是为了迎合监管机构或相关利益者的要求，敷衍了事，是没有意义的。
三、开展全面风险管理工作的建议
（一）正确认识全面风险管理与内部控制的关系。从体系上看，内部控制是全面风险管理体系的组成部分，是全面风险管理的基础。内部控制是开展全面风险管理工作的重要手段和必要举措。内控解决的是流程问题，解决的是“正确地做事”；内控解决的是合规性、真实性问题，并不对结果的好坏负责。一般说来，内部控制体系针对的风险一般是可控纯粹风险，其控制对象是企业中的个人，控制目的是规范员工的行为，控制范围是企业的业务和管理流程。全面风险管理解决的不仅是流程问题，更重要的是解决战略决策和应急处理问题；不仅要解决当前的问题，更要应对将来可能发生的问题；不但要解决“正确地做事”，而且要解决“做正确的事”。全面风险管理解决的是决策的体制问题、制度设计问题，防止重大决策失误，防止出现重大危机问题。全面风险管理不仅针对可控纯粹风险，而且针对机会风险，其管理对象是企业的管理者和被管理者。一方面要规范员工行为，另一方面更要把企业的整体风险控制在可承受的范围之内，其控制范围不仅包括业务和管理流程，更重要的是决策流程。
（二）高度重视企业风险管理人才培养。风险管理人才是企业实施风险管理的关键。企业必须高度重视风险管理人才培养，建立风险管理人才培养机制。包括制定风险管理人才的培养计划；搭建风险管理理念、知识、技能、成功经验、典型案例、国内外发展趋势的宣贯平台；对国内外全面风险管理成效显著的企业进行实地考察与系统总结；学习掌握风险管理咨询机构的方法论与专业技能；对重要业务流程和风险控制点的管理人员和业务人员实施定期培训；引进国内外高级风险管理人才等等。通过多途径、多形式、全方位、高效率地培养风险管理人才，为建立全面风险管理长效机制提供人才保证。
（三）高度重视企业风险管理文化建设。风险管理文化是企业文化的重要组成部分，应高度重视培育和塑造良好的风险管理文化，树立正确的风险管理理念，强化全体员工，尤其是领导干部的风险管理意识。要牢固树立风险无处不在、风险无时不在、严格防控纯粹风险、审慎处置机会风险、岗位风险管理责任重大等意识和理念，尤其要注重提升领导干部的风险意识、责任意识、防范意识，领导干部要成为风险管理文化的传播者和践行者。