摘要：①观念的转变是成功实施ERP的前提：ERP是借助信息技术的一种管理工具，驾驭这一管理工具的主角是我们的管理人员。ERP的实施是管理技术而不是信息技术。ERP能够推动企业进一步完善其管理体系。合理选择ERP软件是迈向成功的第一步。②基础工作的完善是成功实施ERP的关键：应做好两方面的工作：一是基础数据的完善，二是管理体系的整合。③ERP的实施是个系统工程，在实施的过程中必须做到“总体规划、分步实施”
关键词：ERP实施前提关键保证
在企业的管理体系中引进ERP(EnterpriseResourcesPlanning企业资源计划——信息技术应用之一)，就管理技术的发展来说，无疑是一次划时代的革命，然而“樱桃好吃树难栽”，虽然在企业中推广ERP已有多年，但能成功实施ERP的企业(尤其是中小型企业)，可能不会超过三成。不少企业在实施ERP的过程中，往往是虎头蛇尾，上的时候轰轰烈烈，收的时候冷冷清清，毫无建树。那么，中小型企业究竟是上ERP还是不上ERP，是早上还是晚上等等问题，都成了推动ERP实施的焦点问题。
1.观念的转变是成功实施ERP的前提
应该说，ERP对推动企业发展的积极作用是可以肯定的，而观念的转变是成功实施ERP的前提。
1.1ERP是有效的管理工具。
ERP究竟是什么?它能给我们的企业带来什么?对于一家准备实施ERP的企业来说，这两个问题如果不能得以深刻的理解，要想成功实施ERP也就成了一句空话。理解不同，看法也不同，有人把ERP看的高深莫测，没有高素质的管理人员肯定无法实施。也有人认为，ERP来自于国外，不符合我们的国情和厂情，对企业管理的提升不太有意义。当然也有不少人对实施ERP寄以厚望，把ERP误认为是一种先进的管理模式，由于认识不足，结果是希望越大，失望更大。要知道，ERP既不是一无是处的银样镴枪头，也不是万能的救世主。ERP是借助于信息技术的一种管理工具，驾驭这一管理工具的主角还是我们的管理人员。
1.2ERP的实施是管理技术而不是信息技术。
我们知道，ERP是一个借助于信息技术的一种管理工具，信息技术是ERP运行的平台，正因为如此，不少人把ERP的实施看成是一个软件项目，是少数IT人员的事，一些企业会选择一位信息技术人员而不是管理人员来担任ERP的项目主管，殊不知，这就为实施ERP的失败打下了伏笔，虽然ERP的实施离不开IT人员，但ERP的实施说到底还是管理体系的调整，是管理技术而不是信息技术，因此，ERP的项目主管，应该由熟悉本企业管理体系，有较为全面的管理知识和较高的管理水平的人来担当此任。
1.3ERP的实施能够推动企业进一步完善其管理体系。
“企业的管理完善了，ERP才有可能实施成功”，这可能是大部分管理者共有的认识，但是，企业的管理究竟达到什么样的程度才能算是完善了呢?我们知道，企业的发展是无止境的，完善企业的管理也是无止境的，没有哪家企业可以说，我的管理已经是尽善尽美的了。ERP虽说只是一种管理工具，但通过ERP的实施，必定能够推动企业进一步完善其管理体系，主要表现在四个方面，第一，ERP的实施能够推动企业管理体系的变革。第二，ERP的运行，能够强化我们的管理人员按照已定的作业标准行事。第三，ERP的实施，促使企业的业务流程相对固化，管理人员的职责权限得到明确，从而降低了“人”的因素对企业正常运营的干扰。
1.4合理选择ERP软件是迈向成功的第一步。ERP软件的选择，既要符合管理的科学规律，同时也必须考虑软件的适应性，国外的软件，所以在其本土能得以很好的应用，重要的一点就在于他们企业的员工，做事情钉是钉铆是铆，行事的依据是业务流程和作业标准，流程和标准的制订则是严格依据管理的客观规律，相对固化。而在我们的企业，要讲究国情、厂情和人情，企业所在的区域和生存的环境也是不能忽视的，要想改变一个企业，首先要能适应这个企业，否则，很有可能会被碰的头破血流，所以我们做事，更多的会强调一个因地制宜而忽略管理的科学性和客观性，流程和标准有时也是依事而定，依人而变，因此，在企业规模还不是很大，或者管理还不是很完善的情况下，尽量不用洋软件，更不能盲目选择大型软件，而是根据企业的实际情况，选择合适的、适应性比较强的国产软件。
ERP是从制造资源计划(MRPⅡ)发展过来的，为制造业提供从客户、市场、销售、制造、采购整个供应链上物流、资金流、信息流集成的一个软件系统。这是一个以计划和控制为主线，以网络和信息技术为平台的应用软件，其中的计划是ERP的灵魂，无论是资金流还是物流，都必须以计划为依据，那种进销存加财务的软件是不能称之为ERP的，因此，在软件的选择过程中必须加以区别。
2.基础工作的完善是成功实施ERP的关键
实施ERP，基础工作的完善是关键，在这里，中小企业应重点做好两个方面的工作：
2.1基础数据的完善。
企业在从无到有、从小到大的过程中，基础数据的管理往往得不到足够的重视，更多的判断和决策基于一些经验和对事物定性的分析，随着企业的不断发展壮大，新的产品在不断地被开发出来，市场在拓展，管理的幅度、难度在不断的增加，对成本的控制越来越重要，这时的企业，仅仅靠以往的经验，靠一些定性的分析，已经很难得出正确的判断和决策，于是想到了数据的分析，想到了ERP的实施。
实施ERP，要完善的数据不少，其中最重要的是必须做好企业编码和技术数据的完善。
2.1.1企业编码：对公司部门、人员、设备、仓库、物料等各种单元设定统一的编码，以便在计算机系统中便捷、有效地查询各种信息，是ERP推广中重要的一个环节，编码的设置要求是简单明了、容易理解以便记忆，唯一而不重复，特征明显，以便计算机系统的统计和分类。企业编码设置对象主要包括：部门和员工编码、班组(工作中心)编码、仓库及仓位编码、固定资产编码、文档资料分类编码、市场区域与客户编码、供应商编码、技术文件分类编码、物料编码、产品型号命名规则、产品图号命名规则、企业标准编号编制规则、工艺装备编号编制规则等等。2.1.2技术数据的规范，技术数据主要包括：①物料清单(BOM)：能充分体现产品的组成结构，准确无误地对部件进行分解，能充分体现零部件的特征，以便零部件的成组分类和统计。②工艺文件：描述零部件的特性、工艺、定额、工作中心、来源等与生产采购过程有关的信息。③物料主文件：描述物料的储备期量，物资重要程度ABC分类，物资出库状态分类(独立需求、相关需求、两者皆备)，产品生产间隔分类。④生产计划参数：零部件加工批量，生产周期等与生产过程控制有关的信息。⑤与各系统有关的各种数据基础数据的完善是实施ERP之前必须完成的一项工作，也是难度最大的工作之一，由于多年的积累，需要规范的数据不仅量大，差错也多，如果再加上人手有限，积重难返，往往是一些企业难以面对的事情，这种情况下，只有狠下功夫，采取有效的措施，逐项予以解决。
2.2管理体系的整合。
科学技术的发展、市场需求的多样性加上市场竞争的无序性，给企业的管理模式提出了越来越高的要求，在部门内部管理精细化的同时，部门间管理的协作变得更加重要，为了满足经营需要并有效提升企业竞争力，必须建立整个企业一体化、流程化的管理模式。
目前，我们大部分中小企业的管理模式基本上是按职能展开的，组织结构的特征是纵向分层次、横向分部门。但在强调企业对市场需求多样化应具有较高柔性的今天，以部门职能要求进行分工已经难以适应现代企业的发展，而ERP的成功实施，必须有与之相适应的企业管理模式。