摘要：通过分析理解机电安装工程项目管理概念，笔者提出了加强机电安装工程项目管理的几点建议，和同行们分享。
关键词：机电安装项目管理建议
1.机电安装工程项目管理概述
项目管理既是目标管理，也是协调单位与单位之间，部门与部门之间，人与人之间关系协调的过程。因此，制定清晰明确的项目管理目标，建立高效低耗的项目管理机构，设置必须的项目管理责任岗位，落实每个责任岗位的职责和目标，理顺单位与单位之间，部门与部门之间，人与人之间的关系，选聘胜任称职的岗位管理人员，对于项目管理来讲就已经成功了80%以上，尤其是大型机电设备安装项目管理，协调单位多，人员多，最忌讳出现多头管理和无人管理的现象。
机电设备安装管理应在国内外的网络计划技术、时间——问题及其计算方法、时间——费用优化模型及进度费用管理等方面已取得成就的基础上，结合某一机电设备安装工程的进度、费用管理的特点，在项目投标阶段和实际施工进程中，对机电设备安装的进度——费用管理进行研究。一方面易用进度和费用的关系，分析机电设备安装项目在招标文件规定的工期内如何实现费用(即成本)最低，知道安装企业掌握本企业在该项目上的最低企业成本，从而在投标时报出最有竞争力的标价，另一方面，还应结合该机电设备安装工程项目，在施工实际过程根据变化了的实际进展情况，研究如何对网络进度计划进行合理的调整，才能即满足业主对发电工期的要求，又能达到施工费用最低以实现施工利润的最大化目标。
2.加强机电安装工程项目管理的几点建议
2.1组建项目管理公司，重建企业组织架构
机电安装项目需要通过一批掌握管理模式、管理秩序、管理方法、管理技术的专门公司去完成，这种公司有资质、有经验，能够为业主提供优秀的项目管理服务，是专营工程承包业务的EPC全功能工程公司和项目管理公司，我国应大力培育类似专营项目管理和承包的公司，以其自身的专业技术、工程经验和项目管理能力代业主组织和管理整个安装项目，开展“交钥匙”方式的总承包业务。与此同时，改革施工企业内部机构设置并强化部门职能，设立市场合同部、工程技术部、施工管理部。市场合同部应集合同管理、计划管理、财物管理、成本管理和结算管理于一体，以利于突出合同管理的中心地位，强化合同管理的控制功能，克服合同管理与资金管理、成本控制脱节的弊端。工程技术部应督促工程技术人员适应新工程技术、新设备、新材料、新工艺的需要，加强对重大安装技术问题的超前研究和科研攻关，为建设一流工程和创造最佳效益提供强有力的技术支持。安装管理部应在合同约束下对现场施工进度、技术、质量、安全、资源配置、成本控制进行全方位的组织实施与协调管理，以利于形成现场施工管理与合同管理、成本管理协调一致的管理机制，提高文明施工水平和企业经济效益。
2.2机电设备工程引入全过程监理
项目业主经常在机电设备工程实施前期咨询(如生产工艺选择、成本预测、生产设备的选型、招标书审查、招标、评标、定标及合同谈判等)所聘请的专业技术人员或专家，在工程实施后期则采用自行管理的工程管理模式。这种管理模式经常造成前靠设计商，后靠设备生产商，整个过程都依靠合同另一方的后果。专家提咨询意见供参考，接不接纳看项目业主，最后还是看设计商。项目业主后期采用的自行管理模式，配备的技术人员重专业技术而轻工程管理，在合同执行过程中重视单体质量，重视局部质量，轻总体配合，轻目标与目标之间的协调，最后造成所有目标都只能靠设备承包商自身来保证。可见，无论是采用专家咨询方法还是采用自行管理模式都无法控制机电设备工程的建设目标。要控制工程的建设目标，就必须引入工程监理。工程监理就是对目标进行控制，监理工程师的任务是通过定期检查，把计划目标与实际值进行比较，发现偏差就采取控制措施，通过对各方面的科学调整，确保工程目标始终处于最优状态。
从机电设备工程管理各阶段的任务可以看到，无论是工程的实施前期还是实施后期，都存在工程目标的管理，而且各个目标都是相互制约的，对目标的控制应采取跟踪检查，定期取样，定期与计划目标进行比较的监理手段。因此，机电设备工程引入全过程监理是必要的。
2.3提高计算机应用水平，实现项目管理的信息化、网络化
在计算机网络技术日益普及的今天，计算机已成为现代管理的重要工具。实践证明，利用计算机辅助管理是提高施工企业管理水平的有效途径。改革开放以来，我国建筑机电安装企业围绕缩短工期、降低造价、提高质量，引入计算机辅助管理手段，促使现代管理方法逐渐融入企业日常管理活动。建筑安装企业要进一步采取有力措施，督促广大工程技术人员和管理人员自觉接受现代管理知识和计算机应用知识培训，并使之成为其上岗考核的重要内容，以推进项目管理的信息化、网络化进程。
2.4目标成本管理法着重加强质量成本管理
首先，确定总的质量成本控制目标。确定目标的依据有：质量成本计划、质量成本分析结果、质量成本管理方案。质量成本控制目标包括：企业总质量成本控制目标、企业各部门质量成本控制目标、企业各产品质量成本控制目标。
其次，质量成本目标的分解。一般来说，预防成本由质量管理部门归口控制，并分解落实到各有关部门(如技术、工艺、分厂等)控制。鉴定成本由质量检验部门归口控制，并分解落实到有关小组或个人。厂内损失由总工程师通过质量管理部门归口控制，并分解落实到各分厂、班组和有关处室。厂外损失由销售部门归口控制并分解落实到有关职能部门，各个归口职能部门既要完成其他部门分配下达本部门的各项费用指标，也要负责完成厂部下达的归口指标，并进一步将归口管理的指标分解下达到有关执行单位和部门，即质量成本核算网点。这样就形成一个上下左右，纵横交错的全厂质量成本控制体系。
最后，对质量成本责任进行考核。先确定质量成本考核指标;实施质量成本考核：对归口管理部门实施考核;对责任部门实施考核;对责任分部分项按实现过程实施考核;对质量改进措施实施效果实施考核。考核结果的反馈和处理：责任部门确认考核结果;归口管理部门确认考核结果;人事部记录考核结果，并按相关条例实施奖励或处罚。
参考文献：
姚玲瑜.项目管理学，上海财经大学出版社，2003，P167
赵海林，彭怡，朱红文.安装工程成本控制报表分析方法，计划出版社，2000，P122-126