随着信息技术的高速发展和全球经济一体化的加快，世界经济环境发生了根本转变。现代企业不仅要面对众多的国内竞争对手，而且还将不可避免地参与国际竞争，因此、企业实施扁平化管理模式已经成为当今管理创新的重要趋势。扁平化管理是相对传统的管理模式而说的。传统的管理模式是一种“金字塔式”、“垂直式”的管理模式，其基本的核心价值观是强调对员工的管制或纪律的维持，易使人员形成被动、消极和无力感的态度，不利于个人成长和组织发展，易失去创造能力的培养。扁平化管理是指管理层次少而管理幅度大的一种组织结构形态，是一种现代管理模式。它的主要特点是，去掉不必要的管理中间环节，使管理结构从金字塔形向下压缩趋于扁平化，被管理者更直接地接触政策，避免不良因素干扰，便于政策落实的统一性。同时，由于管理幅度较大，被管理者有较大的自主性、积极性和满足感。管理幅度的加大，也会造成同级间相互沟通的困难。所以，这种管理模式特别强调团队协作，强调各部门的协调配合。本文主要论述了:作为企业的管理者，对于扁平化管理这种模式应该冷静面对，不能只是追求模式上的变革和结构上的调整，而忽视扁平化的实施条件和风险，因此，企业要根据自身的情况采取相应的实施对策，而不是盲从。
一、组织扁平化的提出及意义
现代企业组织结构理论可以分为两个阶段，第一阶段，从亚当"斯密的分工理论开始，至本世纪八十年代，这一阶段强调高度分工，组织结构也越来越庞大，组织形式从直线制开始，一直到事业部制，我们可称之为传统的科层制组织结构；另一阶段自上个世纪九十年代始，这一阶段强调简化组织结构，减少管理层次，使组织结构扁平化。
科层结构(hierarchymodel):也称“宝塔形”结构，是指一种典型的管理层次较多，管理幅度较小的组织结构。科层制组织模式中，直线职能制是企业较常采用的组织形式，其典型形态是纵向一体化的职能结构，强调集中协调的专业化。适用于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性较大的情况。这种组织形式有利于大企业实现多元化经营，但企业长期战略与短期利益不易协调。
随着企业规模的扩大，科层制组织不可避免的面临:1.沟通成本、协调成本和控制监督成本上升；2.部门或个人分工的强化使得组织无法取得整体效益的最优；3.难以对市场需求的快速变化作出迅速反应等问题。
扁平化结构(flatmodel):与科层结构相对应，是指管理层次较少，管理幅度较大的组织结构。扁平化组织，正是由于科层式组织模式难以适应激烈的市场竞争和快速变化环境的要求而出现的。
所谓组织扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造性的目的。它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。
扁平化组织的特点:扁平化组织与传统的科层制组织有许多不同之处。科层制组织模式是建立在以专业分工，经济规模的假设为基础之上的，各功能部门之间界限分明。这样建立起来的组织必然难以适应环境的快速变化。而扁平化组织，需要员工打破原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，直接面对顾客和向公司总体目标负责，从而以群体和协作的优势赢得市场主导地位的组织。
企业组织扁平化是一种适应性的表现，能提高企业的目标进取性、整合性和系统性；组织扁平化是追求组织效能的动态过程，成就不同目标所必须具备的表现和能力；组织扁平化也是促成企业长远而有效发展的动力，能使企业得以有效经营并较好地适应外在变化。最早将“扁平化管理”思想付诸实践的是美国通用电气公司。1981年，韦尔奇就任通用公司首席执行官时，通用电气公司从董事长到现场管理员之间的管理层数目，多达24～26层。韦尔奇上任后，顶住压力，通过采取“无边界行动”、“零管理层”等管理措施，使公司管理层级数锐减至5-6层，彻底瓦解了自20世纪60年代就深植于组织内部的官僚系统，不但节省了大笔开支，更极大地提高了管理效率，企业的经济效益大幅提高。上世纪后期不仅美国的通用电气还有IBM等一批大型企业纷纷行动，缩减管理层次，让一个个巨型企业灵活起来，实现了“大象也能跳舞”的目的。一时间，在全球范围内掀起了扁平化管理的浪潮，众多企业竞相效仿，扁平化管理日渐成了一种趋势。
二、扁平化组织模式新架构
扁平化组织结构本身的特征以及嬗变过程，本质上要求其必须对传统工业企业的组织模式进行变革。近年来，适应内外部环境剧烈变化而出现的扁平化趋势，不仅使金字塔型的传统组织模式正在失去效力，而且，使企业与企业之间的组织模式也在发生变化。贯穿于内、外组织变革过程的，是扁平化组织特有的知识共享和部门、组织间的协作。
(1).扁平化组织的内部组织模式
知识团队构成了扁平化组织内部组织的基础。美国著名管理学家德鲁克指出，“由于现代企业组织由知识化专家组成，因此企业应该是由平等的人、同事们形成的组织。知识没有高低之分，每一个人的业绩都是由他对组织的贡献而不是由其地位高低来决定的。因此现代企业不应该是由老板和下属组成的，必须是由平等的团队组成的。”扁平化组织本质上可被视为是一知识体系，其竞争优势的建立主要在于如何通过在一个精益的组织内，对组织所拥有的知识、信息进行整合、创造和管理，从而更直接地面向市场、面向用户。为了支持这种知识、信息的整合、创造和管理，扁平化组织内部不是以职能为单位，而是形成一个个动态的知识团队，这种团队将个体和组织结合起来，促进用户知识的显性化和实体化，最终形成完整、统一的市场知识和转化机制。根本上讲，扁平化组织的运作核心就是通过这种知识团队的自我管理，不断释放整体知识能量，进而实现企业价值创造空间的创新和拓展。
(2).扁平化组织的外部组织模式
知识不仅在内部具有分布性(导致决策中心下移)，同时，知识还分布在企业外部，扁平化组织并非知识孤岛。为了更好服务于市场，其运行过程中必须吸收供应商、客户、竞争者和其他外部组织的知识，而扁平化组织的竞争优势也正在于与其利益相关者之间的密切联系上。
三、组织结构扁平化对企业管理的影响
世界经济发展到现在，越来越多的迹象表明，随着世界性经济结构的调整、科技的进步、竞争的加剧，在今后的竞争中，企业规模已不再是决定企业最终命运的决定性力量，灵活性和适应性将成为决定企业参与市场竞争成败的关键。特别是随着信息技术的发展、电子商务的出现和知识经济时代的到来，今天的企业所处的经济环境已发生了翻天覆地的变化。在多媒体技术、网络传输技术、卫星通讯技术、安全加密技术等现代高科技手段的有力支撑下，依靠功能强大的办公软件、营销管理软件等应用软件，能够轻而易举地实现对大量数据信息的集中快速处理，在第一时间内将企业所有高价值信息传递给高层决策者、供货商、经销商与合作伙伴，实现“一网打尽”。
扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。这就从根本上动摇了经典管理理论中“管理幅度”论的理论基础，使许多原来仅起到“信息中转站”作用的中间管理层完全成为多余，这在客观上促使许多企业达成了关于推行“扁平化管理”的共识:即当企业扩大规模时，原来加强管理的思路是增加管理层次，而现在的思路却是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。