摘要：介绍红河卷烟厂设备管理实施“扁平化”管理体制的情况及取得的显著成效。
关键词：“扁平化”体制；设备管理；信息自动化系统
红河卷烟厂1987年建成投产，至2007年，企业生产卷烟90.9万箱，实现销售收入81亿元，实现税利64亿元。
为适应红河卷烟厂快速发展的需要，企业将原来的“粗放型”管理体制变革为“专业化”管理体制，并最终转变成目前的“扁平化”管理体制。
一、“专业化”管理替代“粗放型”管理
1994年，红河卷烟厂进行机构改革，成立了机械部、电气部和生产部，从国有企业传统的“粗放型”管理体制跨入“专业化”管理体制。
随着这一体制的运行，三个部门之间在配合上的矛盾显露出来，设备出现问题常相互推诿。为此厂长及时提出“做好自己应该做的事，就是最好的配合”，遇到问题多从自身找原因。经过近1年的磨合，既解决了配合问题，又提高了技术水平。
“专业化”管理有三个好处，首先是责任明确，促使各部门认真搞好自己的工作；其次是部门领导都是本部门的内行，具有设备操作、修理、管理的经验和能力，因而可以指导、督促部门“用好、修好、管好”设备；第三是有利于对职工的正确评价，能更好调动职工的积极性。企业设备管理水平在这种“专业化”管理体制下有了很大提高。
二、“扁平化”管理体制更有利于设备管理
2001年以来，红河卷烟厂以“扁平化”管理为主线，多次进行了重大的机构改革。“扁平化”管理体制，将全厂分为三个层次进行管理：高层，即决策层，各中心总部、总部下设的部门经的总经理；中层，即管理层，各中心理；基层，即执行层，各部门下设的科室主任。所谓“扁平化”，就是全厂任何一个管理层的职能都是唯一的，直接对企业负责。如机械卷包部的工程室主任，职位是唯一的，责任也是唯一的：对卷包机械方面的设备管理工作负责。
“扁平化”管理首先减少了许多中间管理环节，使部门管理者的责任更加具体、明确，同时能促使职工“创新性”地工作，这正是企业增强核心竞争力的源泉所在。这一体制上的变革，使设备管理工作更加专业化和具体化，更重要的是使设备管理工作驶入开拓、创新的轨道。
三、“三总部”共同承担设备管理工作
1.制造总部以设备操作为主，重点负责设备的日常维护保养
制造总部主要负责打叶复烤、制丝、卷包生产。职责是设备的操作及维护保养。对产品质量、日常维护保养、生产现场的整洁负完全责任。
明确、具体的设备操作职责，促使制造总部进一步加大操作人员的培训力度，使设备操作、维护保养水平得到了大幅度的提高，也为竞争上岗、精简人员提供了良好的可操作性。红河卷烟厂的卷烟机、包装机都是联机运行的卷包生产线，每个操作工必须熟练掌握生产线所属设备的操作技能。要从只会操作单一的卷烟机或单一的包装机，到能够熟练掌握整条卷包生产线的操作、维护、保养技能。在此基础上，通过竞争上岗的方式，将卷包生产线的操作人员精简到三人，既公平、公正地挑选出工作认真负责的操作能手，又精简了操作人员。
明确、具体的设备维护保养及现场管理职责，使设备、外部维护保养达到了很高水平，机器内部无积尘见本色无尘灰保持清洁。
2.机械、电气总部分别负责机械、电气设备的全过程管理
机械总部、电气总部下属的各个部，分别负责机械、电气设备的全过程（不包括设备的操作、日常维护保养）管理。如机械总部下设机械制丝部、机械卷包部、机械通用部、机械技术部，分别负责制丝（包括打叶复烤、制丝、烟丝膨胀）、卷包、通用等机械设备的全过程管理。机械技术部除承担技术改造工程的方案设计、设备选型论证、订购、设备固定资产台帐管理外，还代表企业对外履行设备管理方面的职能。
机械总部、电气总部以提高岗位技术素质、工作责任感为主导，全面展开岗位技术培训和练兵活动，岗位技能取得了长足的进步，提高了维修质量，故障停机率逐年下降，设备完好状态有了很大改观。同时，加大技术改造力度，自行设计实施了许多技术革新改造，进一步提高了设备性能。
四、“扁平化”体制下孕育出来的绩效奖、双级制、师徒制、互训制
1.利用科学的绩效奖评定、“双级制”工资方式，提升人员素质
红河卷烟厂将月奖金改为绩效奖。评奖的主要依据是每月的工作总结。修理人员每月都必须以电子文档的形式，在电脑上详细描述自己在本月中有创新性的工作成就，对所处理、排除的疑难故障进行总结，根据本人的工作情况申报自己的绩效奖金额，然后由部门管理人员审定。