摘要：文章主要以某汽车股份有限公司为调研对象，详尽剖析了各企业生产线的管理现状和尚存在的弊端，论述了对生产线“线速”和生产节拍影响较大的“游动性瓶颈”的产生原因及其影响。并就如何创建“生产线‘一体化’集约型管理模式”以改善生产线管理现状，消除游动性瓶颈，进一步有效提高生产线生产效益和企业效益，提出了创新解决措施。
关键词：生产线；游动性瓶颈；粗放；集约；生产节拍
一、现代企业呼唤“生产线‘一体化’集约型管理模式”
现代企业，主要是依靠管理出效益。企业的管理机制是否适应现代企业的发展，是否适应激烈竞争的市场的需要，决定了企业的成败关键。
在制造性行业企业，企业的生产线是制造、生成和输出企业产品和企业获得经济效益的重要部分，是影响和制约企业产品制造成本和是否获取更高经济效益的重要因素之一，是企业管理项目中的重中之重。
只要企业产品确认生产，企业生产线就是企业资源消耗的主要集散枢纽。因此，只有把企业生产线管理好，让企业产品在生产过程中尽可能的消耗最少的资源，包括人力、物力等等方面的资源，企业的产品成本才会降低，企业才能实现“低投入、高产出”的理想投入和产出效果。企业的经济效益才会得到最有效的提高，才能获得最佳效益状态的企业经济效益效果。
目前，大多数企业运行的生产线生产管理模式还是一种以生产工段为相对独立单位进行作业的粗放的生产线生产管理模式，它并不利于企业的长足、长远的生存和发展。企业想要长足、长远地生存和发展，获得最佳效益状态的企业经济效益效果，企业就必须要克服目前这种粗放的生产线生产管理模式，替代以一种更为紧凑高效，更为精细化的创新的、革命性的“生产线‘一体化’集约型管理模式”，企业才能发展得更快、更高、更强、更大。
下面我们就来说说，企业为什么要必须克服目前这种粗放的生产线生产管理模式，替代以一种更紧凑高效，更为精细化的创新的、革命性的“生产线‘一体化’集约型管理模式”？目前的这种粗放的生产线生产管理模式有些什么缺点？“生产线‘一体化’集约型管理模式”好在哪里？如何实现？
二、生产线管理的现状与弊端
根据我在某汽车股份有限公司的调研资料情况显示，该公司东部车身车间各生产线目前所运行的是一种以生产工段为相对独立单位，实行从班组到工段自下至上的生产线现场管理模式。这种生产线现场管理模式，其每个工段之内各班组之间虽然是以班组为下级行政单位进行分类分工管理。但是在同一工段之内的各班组之间的人力资源的调度配给基本上是实行了“无缝隙”的联合管理调度配给制度。同一工段内无论任何班组的任何时间的任何岗位的操作人员不足，工段长都会随时随地调配工段内其他班组的相应人员支援到缺员的岗位。工段之内的各班组之间的人员调配基本上不存在“界”的概念，基本上实现了工段内人力资源的最大利用效率，较过去以班组为相对独立单位的生产线生产管理模式，有了很大的优势。这也是现行生产线管理模式的最大亮点。
现行的生产线管理模式尚存在的弊端和不尽如人意的地方是，由于生产线上共同生产的各工段还是以相对独立的生产单位存在。因此，即使各工段都是同在一条生产线上的同一时间进行同一产品的共同生产作业。但是若是某一工段在某一天或者是某一时段临时出现了操作人员不足时，生产线上其他的工段一般是不会给予任何人员或者其他的支援或者支持的。
比如在我所列为调研对象的某汽车股份有限公司东部车身车间的CD线生产线。该生产线每天的早、中、夜三个班次中，生产线上共分有“地板工段”、“总拼工段”和“调整工段”等相对独立的工段生产运作单位。
该CD线生产线不管是“地板工段”、“总拼工段”或者是“调整工段”之中的哪个工段在某一天或者某一时段出现了临时的操作人员不足的现象，直至缺员工段的工段长、班组长全部顶岗也不能满足工段区域内操作岗位的需求，并造成整个工段区域内整体性的“线速”变慢。而此时生产线上其他工段的操作人员即使相对比较富余，他们也不会给缺员的工段以任何的人员支持和支援。从而使临时缺员的工段形成了本来不应该存在的临时性生产“瓶颈”，并影响整条生产线的“线速”和生产节拍、节奏。
对于这种由于在同一生产线的同一班次进行生产作业的某一工段在某一天或者某一时段临时出现的操作人员不足，而导致工段区域内岗位人员的生产能力不足，导致生产线的“线速”和生产节拍、节奏变慢，并影响整条生产线的“线速”和生产节拍、节奏的“临时性瓶颈”，因为它仅是因为生产线上某一工段临时的操作人员不足而产生的，它有可能今天出现在生产线的A工段，明天出现在B工段、C工段……或者是在某一时段出现在生产线的A工段、B工段或者C工段……它的出现和生成不仅是临时的，也是在各工段之间游动的，所以我们这里就把它概念为生产线的“游动性瓶颈”。
“游动性瓶颈”和所有的“瓶颈”一样，都会影响和制约生产线的“线速”和生产节拍、节奏，浪费企业大量的人力、物力等方面的生产资源和生产成本。
据2008年到2009年上半年对某汽车股份有限公司东部车身车间CD线生产线的调研统计数据的综合分析结果显示，该生产线每个班次的“游动性瓶颈”所影响生产线的正常运行时间基本上平均每天至少达一个小时以上。
按照该公司现行的工资制度所给付员工的薪酬标准，员工每加班一个小时的人均加班费大约是20元人民币。而该CD线生产线每一个班次目前所需要的操作工人大约是120人。那么，该生产线每天三个班次，每月按22个工作日计算，每年“游动性瓶颈”给该企业造成的加班费经济损失至少是：1小时×20元/人小时×120人×3班次×22天/月×12月/年≈190.2万元/年。
该公司现在共有冲压、车身、涂装、总装四大工艺的东、西部共8大车间，加上发动机工厂和青岛分公司共10个车间和单位，每个单位有两条生产线。那么，每年由于生产线“游动性瓶颈”的影响给该公司所造成的加班费经济损失至少是：10×2×190.2万元/年＝3804万元/年。
若再加上加班生成的水、电费等损失，每年损失高达四千万元以上。
目前绝大部分企业所运行的生产线的管理模式与该公司所运行的这种生产线的管理模式基本上是差不多的，所以损失都很大。企业要进一步降低生产成本，提高经济效益，实现“低投入、高产出”的理想投入和产出的“精益生产”目标，消除生产线的“游动性瓶颈”，势在必行！