当前国际钢铁巨头不断推进规模扩张与全球化布局，在全球范围强化对相关战略资源的控制，同时对中国钢铁市场加紧全面渗透，对中国钢铁企业加强技术封锁。我国钢产量虽已多年居世界第一，但钢铁产业的技术水平和物耗与国际先进水平相比还有差距，环境指标和节能降耗水平总体落后。为此，国家新颁布的《钢铁产业发展政策》明确提出，鼓励国内钢铁企业向集团化方向发展，通过强强联合、兼并重组、互相持股等方式进行战略重组，提高集约化生产度，减少钢铁生产企业数量，实现钢铁工业组织结构调整、优化和产业升级，培养具有世界竞争力的特大型钢铁企业集团。
在此兼并重组、产业升级、做大做强的浪潮中，所有国内大型钢铁企业都要开展大规模的新建产线和原有产线技术改造工程，大批工程项目同时上马、工程周期短、装备技术新是这阶段工程建设项目的共同特点。公司总部对下属单位工程项目采用何种模式管理？投资控制和工程设备管理采用何种模式？这既是各企业工程项目中都会面临并必须回答的问题，又是难以获得标准答案的问题，宝钢也不例外。宝钢新一轮规划中明确，将从“精品战略”向“精品＋规模”战略转变，从“新建为主”向“兼并重组与新建相结合”的扩张方式转变，以此进一步“提升核心竞争力，引领行业发展”。
宝钢集团自2005年一体化整合后，恰逢“十一五”规划项目启动之时，新一轮规划计划在各分、子公司开展大型工程项目近10多个，年工程项目投资近200多亿元，且各单位原管理水平不同、地域不同、资产关系不同，如何充分发挥集团核心企业的管理经验和技术能力？如何管理好各项目的工程建设?如何保障工程建设顺利进行，确保项目早日“达产、达标、达效”成为宝钢工程项目建设现阶段必须研究的课题。为此，宝钢进行了工程项目一体化管理和工程设备一体化采购管理模式的探索和实践。
一、工程设备采购管理的主要特点
工程设备采购管理和设备供应服务的工作性质不同于资材备件和原料采购管理，其主要特点有：
（1）工程依附性强，贯穿于工程项目的所有阶段（规划阶段、立项阶段、初步设计阶段、采购阶段、合同执行阶段、交工验收阶段、后评估阶段等），不仅要为工程项目按时、按质组织供应所需设备，还要在项目可研、初步设计等阶段提供设备配置决策意见，安装调试阶段提供技术支撑和保驾服务，是设计、设备、施工、生产准备“四结合”的重要组成部分。
（2）工程设备采购管理又是投资控制两大关键之一，工程设备投资往往占总投资额的60%，工程设备的质量控制、采购成本控制、交付进度控制是决定工程项目能否顺利建设、投资能否得到控制、投产后能否按期“三达”的关键之一。
（3）工程设备采购管理协同要求高，是一个系统的工程。工程设备采购管理涉及部门多（如设计管理部门、设计院、项目单位、施工单位、国内外供应商、招标公司、监理公司、货代公司、海关、商检、消防局、技术质量监督局、特种设备检验院、机电办、经贸委等单位），非标件多、高新技术多，要求工程设备采购管理不仅要有较高的市场灵敏度、较强的系统策划能力、灵活多变的协调沟通能力和全面的商务技能，而且还要求具有较高的专业技术水平。
二、宝钢的工程设备一体化采购管理模式
1．推行工程设备一体化采购管理模式存在的难点
（1）融合项目单位旧的管理模式存在较大难度。一体化整合后，各分（子）公司的管理水平、文化理念不可能马上与核心企业趋同，需要一个较长的时间磨合。在此种环境下，推进工程设备采购管理一体化势必面临重新梳理相关上、下、左、右工序的定位和接口，势必会增加协调的难度，工作效率存在降低的风险。
（2）由于原有管理体制和企业文化的影响，意识和观念的趋同需要一段较长的时间，短期内如何以高质量的管理和业务运作取得项目单位的信任是个比较难的课题。
（3）与工程设备采购有关的协同体系同步推进难度较大。工程设备采购管理前期涉及投资管理、设计管理及设计院等部门，业务操作过程中需要招标公司、货代、仓储、施工单位、财务部、政府机关等部门的协同，这些部门与工程设备采购管理有着密切的上、下道工序关系，工程设备采购要在各分、子公司开展一体化管理，上述单位组成的协同体系也需要同步跟进，这在工作开展中存在较大的难题。
（4）对工程设备配置和采购决策支撑方面的专业能力要求提升，对信息化建设要求进一步提升，对工程设备部基础管理和信息化建设提出挑战。