近年来，大型企业集团的管理遇到两方面的强大挑战：一是企业组织规模越来越庞大，管理层次已经多得难以有效运作；二是外部环境快速变化，要求企业快速应变，具备极强的适应性，因而，如何在规模扩大的同时，确保对市场、对变化的快速感应能力和适应性，成为大型企业集团所面临的重要课题。对此，上海宝钢集团公司将管理扁平化的理念应用于企业管理变革的实践之中，取得显著成效，并对管理扁平化的内涵做出了新的诠释。
一、宝钢的管理扁平化实践
1998年，原宝山钢铁（集团）公司联合重组上海冶金控股（集团）公司和上海梅山（集团）公司，成立了上海宝钢集团公司。联合之初的宝钢面临多方面的严峻考验，一是联合后子公司涉足行业过多，资产质量普遍较差。同时下属企业层级过多，资源分散、重复配置，母子公司体制处于半失控状态。二是原上海冶金控股（集团）公司和上海梅山（集团）公司的企业在管理理念、体制、流程等方面存在较大的差距。原宝钢在建厂之初引进了先进的集中一贯管理体制和作业长制，但这些先进的理念、技术、管理方法及操作法尚未能在集团内推广并转化为集团的整体优势。三是集团公司总部尚未实现管理扁平化，组织结构层级过多，汇报链过长；横向分工过细，过分的强调控制，职能导向比较严重，从而导致信息传递失真，管理效率较低，并直接影响集团公司高层领导的决策效率，难以对外部市场进行快速响应。
面对严峻形势，集团公司决策层进行了理性的思考，明确指出宝钢必须进一步提升核心竞争力，宝钢的管理变革势在必行。尽管在宝钢的发展和改革中会出现这样那样的问题，但是，改革步伐必须坚定，对改革必须充满信心。管理扁平化就是这场管理变革的一个重要组成部分，它包括3个方面：一是实现集团公司总部的管理扁平化，二是实现各钢铁子公司内部的管理扁平化，三是压缩投资链，减少集团与下属企业之间的管理层级。为此，集团公司采取了以下举措：
1、总部管理扁平化
集团公司总部围绕发展战略，以精干高效、增强监控协调能力、完善专业服务功能为目标,对组织机构进行改革，完善总部功能并优化业务流程，增强监控协调能力，提高了办事效率和反应速度。
（1）减少纵向层级，缩短汇报链
集团公司总部将部、处层级进行合并，减少了管理层级，并实行部长单职制。例如在组织机构调整前，集团公司总部自上而下有董事会、总经理、部、处4个组织机构层级。组织机构调整后，自上而下只有董事会、总经理、部3个层级。
集团公司总部在减少管理层级的同时还缩短了汇报链。这里包括缩短形式汇报链和实际汇报链。例如组织机构调整前，最长的形式汇报链自下而上包括普通员工、综合主管、副处长、处长、副部长、部长、副总经理、总经理、董事会9个层级。组织机构调整后，最长的形式汇报链自下而上包括普通员工、主管、部长、副总经理、总经理、董事会6个层级；就实际汇报链而言，则因具体业务而各有不同，在形式汇报链为6个层级的前提下，若一项工作由普通员工具体处理，逐级上报到副总经理审批完毕，则实际汇报链仅为4个层级。在业务实际开展过程中，总部各职能部门还通过部门内部的工作会议机制进一步缩短非正式汇报链，从而提高工作效率，减少信息失真。
（2）以流程为导向设置组织，并推行无边界工作机制
集团公司以流程为导向，对职能部门的定位进行梳理，重新整合资源，将上级导向、职能导向的复杂的业务流程改造为用户导向、业务导向的简化的业务流程。同时，由于各部门之间、部门内各专业组之间都存在紧密的业务联系，因此还相应推进了无边界工作机制，即以业务为导向，各部门、部门内各专业组都可以针对任务组建跨专业虚拟团队，从而打破专业划分的限制，避免横向分工造成的沟通障碍。
（3）坚持管理闭环原则，将流程固化于制度
集团公司总部在进行组织机构改革、业务流程优化的同时，按照管理闭环的原则，对相应的管理制度体系进行了梳理。例如，2004年集团公司共发布了90项管理制度，废止过时制度66项。通过上述工作，使流程以制度的方式得到固化。
（4）建设信息系统
集团公司总部根据自身管理定位的要求建设了数据中心。通过数据中心的应用，有效实现了数据共享，确保了信息传递的及时性和准确性。从而扩大管理幅度，提高了整体运作效率。
2、推广宝钢股份现代化管理模式
宝钢在建厂之初，引进并消化吸收了国际先进钢铁企业的管理理念和管理方法，经过25年的探索和实践，建立起了适应市场竞争和发展需要的管理体系，这不仅在中国钢铁企业中是先进的，在世界钢铁业界也是独树一帜、得到认同的。因此，集团公司在各钢铁业子公司中大力推广宝钢股份现代化管理模式，主要包括4个方面的内容：一是建立集中一贯的组织体制；二是建立并实行以集中一贯为特征的各项专业化管理制度；三是建立并实行以“五制”配套为基础的基层管理模式；四是以信息化建设和贯标为抓手，优化管理流程，推进管理的机构性变革。到2004年底，一钢、五钢、梅钢、宁波宝新、宝日制钢、宝日钢丝等6家重点推广的钢铁子公司已初步建立集中一贯的管理体制。