耿敏
摘要：企业管理信息化是国民经济信息化的基础，是当前我国推进国民经济信息化的重中之重。分析我国基于ERP的企业管理信息化存在的主要问题，然后具体提出若干实施策略。
关键词：ERP企业管理信息化问题实施
一、基于ERP的企业管理信息化存在的问题
目前我国基于ERP的企业管理信息化存在的主要问题有以下五个方面。
（一）缺乏统一的战略规划
在信息化项目失败的背后往往隐藏着许多盲目的因素，国内企业对于实现企业的战略管理始终缺乏有效的认识，而企业信息化绝不是为化而化，它是依赖于企业长期的发展战略而建立的信息化体系，如果在信息化伊始并没有制定信息化的方针和策略，也没有充分研究所选择的开展信息化内容的可行性，而采取匆忙上马的方式，这种信息化方式的本身存在巨大的风险。无论是西方的现代企业、还是在东方的传统企业，要想获得信息化的成功，必须从企业管理需求出发，按照统一规划、分步实施的方式，一步一个脚印才能够实现企业信息化目标。
（二）ERP软件的适应性不强
事实上任何ERP软件都有他的盲区，世界上从来没有任何软件能够适应一切需要，在国内企业管理体系并没有完善的今天，企业往往盲目地相信咨询人员所做出的业务流程重组将辅助企业实现信息化这样的承诺。但是当业务流程重组之后却发现许多业务在系统中根本无法实现，此时作为企业来讲:生存永远是第一需要，这种无法满足业务需求的软件，自然无法应用。
（三）企业管理信息化的观念落后
企业对管理信息化的认识存在误区。他们始终认为“信息化就是启动管理软件项目，这种项目本身与企业的管理、流程、组织没有多大关系”，这种对于管理软件的错误理解直接导致了一个观念上的误区，“管理软件不是管理，而是软件”，而事实上管理软件与企业管理息息相关，没有管理也无从实现管理软件，管理软件的本身是将管理方法、思想、规则融入到了软件之中的信息化的方法，他是对于企业发展战略、企业管理制度、企业流程与组织的一种全方位的融入过程，如果我们始终认为他仅仅是一种软件的话，那么企业是不会成功实施信息化的，企业的管理者也不会对此给予多么巨大的支持，最终将沦为只是企业信息中心的事情。
（四）适应企业管理信息化发展要求的人才短缺
企业管理信息化人才不足是制约信息化发展的关键因素，目前，信息化人力资源指数是各要素中水平最低的，信息化人才不足成为制约我国企业管理信息化持续发展的关键因素。因此要加强人才培养和信息技术知识普及。
（五）管理系统选择的失误
国内的企业对软件的选择是认真的，但是这种选择的本身是不完美的，任何一个软件并不是一个完整的作品，他需要企业与软件商的实施配合，而实施的好坏实际上决定了信息化成功与否，这个过程完全不依赖于软件本身，而是依赖于软件公司的实施实力，所以在选择软件时不能单纯是选择软件，更为重要的是选择软件公司。以实用、够用、好用、耐用的原则选择ERP软件。在软件选型时，要避免贪大求全、一步到位的倾向。即使是IBM,GE也永远无法做到这一点。这是因为，公司以及其置身其中的环境在发展和变化;与此同时，IT技术及ERP软件也在日新月异地进步。因而，期望一步到位的想法是幼稚、荒唐和危险的。不同的软件，有其不同的优缺点，我们要做的，就是根据我们的需要，挑选软件或其组合，以达到最好的成本、效率和可靠性。
二、我国基于ERP的企业管理信息化的实施对策
企业面临着更为复杂的市场环境，外部环境的不断变化迫使企业及时调整发展策略，重组业务流程与组织结构。同时，也要求企业利用现代信息技术手段实现企业管理信息化，不断提升企业在市场中的竞争力。基于自身参加的ERP项目实践，针对我国企业基于ERP的管理信息化建设的现状和存在的问题以及发展趋势，特提出以下实施对策。
（一）以项目计划来实现对项目的管理
制订详细、系统、务实和动态的项目计划，通过对该计划的执行来实现对项目的管理。项目计划并不是一成不变的，它也要不断适应环境的变化。采用适当的方法(如WBS,WorkBreakdownStructure)对项目目标进行透彻的分析，同时要确保所有项目目标和活动得以生动形象的交流。在项目计划的关键时间点要有明确的标记，每一个关键点标记都作为一个里程碑。另外要根据项目实施过程中遇到的客观情况及时调整计划，通过实现项目计划达到对项目的管理，从而实现项目的整体目标。
（二）以业务流程优化为基础
ERP软件的灵魂是蕴含于其中的管理思想，技术是支撑。其中的重要内容是业务流程优化和知识管理。对于一个具体的企业来讲，关键要认清企业自身处于何种管理状况。对于那些随意决策、管理粗放的传统企业来说，待解决的首要问题是如何规范和通畅其业务流程，这是关键的问题。缺乏科学规范管理的企业，就是要让他套上ERP，按照规范化的轨道去运作。但是如果业务流程不科学，信息技术的应用，只能导致企业管理更加混乱。因此，本着如何降低成本，提高经营效率，快速对不断变化的市场需求做出反应的原则，应该对企业不合理的业务流程进行重新设计和管理，将企业经营过程中重复的、不增值的环节减除，即所谓的业务流程重组。
（三）赢得决策层的充分支持和授权
ERP系统实施的本质，是管理的变革，是“一把手”过程。决策层除了在项目会议或其它场合中表示对ERP的重视以外，更重要的是对项目经理进行充分授权。这是因为，项目是依靠一个矩阵式的项目小组来推动的，工作资源主要来源于各个部门。
管理信息化主要是解决及时、准确提供企业管理信息的问题。企业中真正最需要管理信息化的是企业的各级一把手，企业管理信息化的第一受益人是企业的各级领导，也就是企业中的各级一把手。
（四）建立人才激励机制，加快管理信息化人才的开发和培养
在信息社会中，人才作为生产要素的作用越来越显现。建立以主产管理人员为主，计算机技术人员配合的实施队伍，并且，根据企业的实际要求，目标明确、有针对性、有步骤地培训骨干力量、分步进行系统实施。要注意实施过程中“人”的积极参与，同时努力消除执行中人为因素的干扰。在计算机软、硬件技术高度发展、企业管理模式越来越国际化的今天，某一种资源管理软件本身并不是管理系统能否成功实施的决定因素。ERP系统的实施完全是一个系统工程，要取得成功，关键的还是企业从高层领导到具体操作人员的上下一致，统一思想，一鼓作气，从企业政策规章、人员素质等多方面共同创造高度有效的实施软环境。积极推行管理应用系统的主体应该是各层次管理人员，而不是MIS部门的技术人员。与此同时，对ERP软件运行的结果要严格遵照执行，根除各种过多人为因素干扰所导致的“系统失灵”。
参考文献：
杨泽凡，邹凯，企业信息化与ERP系统.科技情报开发与经济，2006年4期.