高福成编著
第2节步骤5～步骤8
步骤5：设里丁PM推展专责机构。
执行时间：至达到TMP最高推进目标。
设置原则：
(1)完整的专责推展机构配置人员不宜少于四名。
主管一名：此处主管，是指职位高且有能力担任各部门沟通、协调工作者，可考虑由经理级以上主管担任。
有现场实务经验或对企业内部运作熟悉者一名：以使计划拟定时，不脱离实际作业状况。
具企划力、思考力、改善力者一至三名：用以拟定推动问题点的解决方案及活动活性化的企划案，宜选择具责任感、对工作有热诚者担任。
事务助理一名：负责企划案的完稿、宣传材料制作及处理一般行政事务。
(2)千人以下的企业，其业务量或许不似大企业那么繁杂，配置人员可酌量减少。
(3)初期推动事务较繁杂，可以委托第二步骤负责人员协助完成，一来理念可以延续，二来可缩短部门沟通距离，有助企划人员提供较佳的解
决问题方案。
(4)如果是全公司同时展开，则总部办公室的人员可酌量减少，并将各部门的重点工作交由各部门办公室人员负责。此点另须视推行时期不同而有所调整。
工作重点：
(1)每月至少召开一次TPM推行委员会的总部委员会会议。在TPM推行初期3至5个月，宜每周召开会议一次，分析各部门实施方针及讨论评价项目、内容，本项工作亦可交由部门办公室拟订。待各部门正式展开活动后，可改为每月召开一次会议，讨论实施状况，并确认实施问题点的对
策企划案。
(2)掌握各部门实施状况的资料。
(3)协助推动单位解决推动时的问题点。
(4)根据推行TPM活动各阶段的需求，规划教育训练，并准备相关的教育资料。
(5)运用各种手法，增进企业全员对实施TPM的意识。在此要特别强调，办公室的主要工作在于协调沟通，提供企划案，而不在于执行，这种认知一定要确立，否则将造成办公室机能不彰。
成败关键：人员的配置及选择。
步骤6：拟订〕PM展开的基本计划。
执行机构；TPM推展专责机构。
计划拟订原则：
(1)依企业规模大小决定各部门引进TPM活动的顺序。
虽然各部门同时展开活动是最理想的，但若企业背景不允许，阶段性引进亦无不可。
分阶段引进时，应考虑与生产关系最密切的部门优先实施。
虽然，TPM活动是以阶段性方式引进，但有关第三步骤的TPM导入教育仍应普遍在各部门展开教育训练，以培养全员实施意识。
(2)根据经营方针并配合企业各项制度及活动，拟订3-6年的实施计划。
计划内容宜简单具体。
计划表作成的顺序，通常是先制订全公司的主计划表，然后各部门依主计划表拟订部门计划表，各课、组再次依所属部门的计划架构作成细
部实施计划。
部门及课、组的计划，应由部门主管依部门特性，负起拟定计划及追踪进度的责任。
计划内容务必依实际推行情况作适度修正。
对于未能照进度实施的原因，一定要找出对策。
在每月召开的会议中，一定要依照进度表的实施状况，作完整的分析报告。
成败的关键：计划的展开应具体可行并具有自上而下的连贯性。
步骤7：举办TPM的推行(Kickoff)大会。
执行时间：2天。
执行机构：TPM推展专责机构。
主要工作：
(一)工作重点。
(1)上述各步骤的TPM推行准备工作完成后，即可正式开始筹备本项作业。
(2)本大会最好亦能邀请协作厂商列席，以便使企业追求素质改善的决心传达至与企业经营有关的每个关系者，这样对双方营运皆有莫大帮助。
(3)在大会中最好列举其他公司实施TPM活动的成果及活动实例，以强化员工实施的意识。
(4)各部门主管及经营者应在会中强调其贯彻的决心。
(5)大会主要报告内容为TPM活动实施方针及各部门推行TPM的计划，各部门计划应由各部门主管负责。
(二)注意事项。
(1)干部应对第六步骤所拟订的计划充分理解，并对即日起应做的事项作有系统的规划。
(2)最高主管、经营者务必亲自出席，以表明实施的决心。
(3)各部门的计划应由该部门最高主管亲自报告，绝不能由他人代劳。
步骤8：提高设备效率化的个别改善。
执行时间：自正式引进TPM活动即开始实施，并形成制度，长期推进。
执行机构：各部门。
重点工作(一)：选定示范单位及示范设备。
即使是全公司的各部门同时引进TPM，根据推行经验，也应选定特定部门、设备作示范单位或示范设备，如此可增强各部门实施的意愿。
选定原则为：
(1)主管工作态度积极，对实施TPM有强烈意愿者。
(2)能在实施六个月后，就明显看出其改善效果者。
(3)属于新的、重要的或自动化程度高的设备(技术力提升的考量)。
(4)故障率、不良率较高的重点设备。
(5)以六大损失为根本，每种示范设备各选一种损失作为改善主题。
(6)瓶颈工序、在间接单位方面尤其需花大量工时的流程。