高福成
第2节质量控制指标的相关分析
“不做出不良的产品”、“不流出不良的产品”、“不接受不良的制品”为大家所熟知的质量管理三大原则，尤其在今日全球经济竞争如此激烈的状况下，光靠价值竞争已不具优势，除非质量能让顾客接受，否则永续经营将成空谈。日本产品能在国际上占有一席之地，多少也是由于质量稳定的缘故。对于某些采取低价策略、不求质量稳定的厂家而言，这该是一个值得深思的课题。
改善设备与质量间关系的方法有很多种，如M-Q分析、防误装置、PQA展开等方法，将于第三章再阐述，以下先行介绍几种主要的设备质量研判指标。
(一)不良率(过程内不良率)
1.定义
指生产过程(工序)中产生不良的比率。
(1)在加工、组装时采用下列算式：
过程内不良率＝不良数量/加工数量
(2)在装置方面(如涂装、化工设备)则采用：
过程内不良率＝(修整数＋报废数)/生产量
2.测定
在一般过程中，每日统计不良数量并非难事，作业者受过基本检查要点培训，加工后可立即检查，使全数检查成为可能；因此，不良率的统计在以人为主的作业程序中，并没有太大困难，即使在以机械作业为主的生产过程中，采用抽样调查方式，也能推估出不良率。在这种状况下，比较重要的是如何运用这些统计数据加以分析；换句话说，统计并非目的，若不针对这些统计资料加以分析应用，即使牢记过程不良率多少，也是没用的。
3.应用分析
在生产现场，对于不良的统计，一般采用常见的计数值控制图，如P控制图、pn控制图、C控制图、U控制图、XR控制图。而为了避免产生不良品，则采用M-Q分析、Q-Component(质量构成要因)、Q-Function(质量机能图)，这些TPM常用手法将在第三章中介绍。
(二)设备慢性损失的对策。
所谓慢性损失，是指某异常现象短周期性地反复发生。在六大损失中，慢性损失一般归纳为速度异常的损失，也就是设备小停止、运转速度减低，导致生产量减少而引起的损失。
慢性损失通常是潜在性的，因此很容易忽略。例如以理论周期时间(Cycletime)进行加工，会产生不良品时，工厂常以降低运转速度来克服，在产量压力不大的情形下，这种损失极易被忽视。前述Y公司K厂的例子中，原本可生产531个产品，但实际却只有310个产品产出，于是很多公司皆采用加班方式来克服这种产出的差异，而不去探究真正的毛病出在哪儿?有的甚至修正周期时间，使这种慢性损失永远潜藏不见。当然也有朝改善方面去做的，但由于慢性损失多数是复合原因造成，改善进行一段时间后发现无太大效果，多半便不再理会。
要消除慢性损夫，一定要养成追根究底的习惯，彻底了解设备原有的形态例如安装精密度、组合精密度、操作环境、使用条件、材质强度等，并把造成慢性损失的原因一一列出，只要有可疑之处，都不能轻易放过。针对造成慢性损失的各种原因，以系统的方法个别击破，并通过TPM活动，养成全员对异常的意识，妥善谋求对策，单靠一、二位技术人员的能力，是难以解决的。
第3节成本控制指标的相关分析
设备本身的好坏对制品成本影响极大，尤其是在目前，工厂的生产手段不断由人力转移到以设备为主体，设备的省力化投资是否达到预期的目标，在制造成本的管理上占极重要的地位；另外，因设备故障而造成的生产力降低、质量不良与修理维护费的提高等，对制造成本也有影响。因此，掌握设备投资额的推移与设备保养费、修理费间的关系是必要的，同时也可用以评估质量保养活动的效果。当然依据保养费用是属于生产改良、保养改良、预防保养或突发故障修复等分类，并且计算各类比例，也可用来评估PM的水准。
以经验来看，设备修缮费用约占整体制造成本的3%～4%，而且每年有增加的趋势，一般企业却都未将其列入管理对象。企业大都会对制造的材料费与加工费加以管理，即使知道设备修缮费用要管理，也大多止于对外支付的修缮费及购入保养资材费，未将企业内设备相关部门的人工费加以列管。
一般公司在经营不顺畅时，首先想到就是削减修缮费，因为这时费用的节省很有帮助(因行业的不同，通常管理费用约占全经费的12%～45%)。因此，平常即应灌输保养人员与整备人员，设备的有效运转对制造成本影响的观念。
(一)库存率
保养预备品(补修资材)的库存量管理也很重要，库存量过多，不但库存场所不够，管理起来亦不容易，若因管理不当，造成库存质量损坏或精度失真，就更得不偿失了。另外，库存金额的增加，也是企业的一大负担；而库存量过少，遇有需要时才紧急外购，对修理时间亦是一大致命伤。
补修资材库存率的管理可由下列得知：
库存盘点金额/期间预备品使用金额＝期间库存率
库存率在2～3个月左右，PM水准就算相当高了。此外，可进行分析的事项尚有：常备项目是否妥当；常备库存量是否适当；预备品的购入补充方法与订购方式是否标准化；管理手续是否简便；仓库的面积利用率、空间利用率是否良好；保管责任有无明确化等，这些都是PM现状分析的基本项目，应收集事实数据，进行分析、统合与改善。