一、概况
社会主义市场经济的发展，加快了企业机制的转换，我们设备管理的体制，顺应改革的需要，发生了结构性调整，在新的形势下，设备管理工作如何做，是我们面临的一个新课题。
彭浦机器厂作为国有大中型骨干企业，原有设备资产一亿元。在计划经济体制下，企业内部组织体制分工较细，管理机构门类齐全，形成了一套完整的管理制度和岗位职责分工，在计划经济时期，对企业的发展起到了一定的积极作用。但是随着国家市场经济体制的发展，企业原有管理体制越来越不适应发展要求，企业经济效益连年滑坡，陷入亏损困境。为了实现国家“国企三年走出困境”的目标，同时也出于企业自身生存和发展的需要，自1997年开始，彭浦机器厂进行了体制改革和结构性调整。其中一项重要举措，就是将企业内部非生产性的管理职能从生产主体剥离出来，而设备部门首当其冲，成为从母体中剥离出来的第一个部门，并按照公司制的程序，组建成具有独立法人地位的设备公司，实行“自负盈亏、自主经营、自我约束、自我发展”的经营体制，直接参与市场竞争。这种管理模式已经不是旧体制下的指令性管理，而是“委托式”的指导性管理；设备维修也不再是指令性计划维修，而是以经济为杠杆的结算维修。总之，新机制下的设备管理职能是按市场经营运作的有偿服务。
二、面临的困难
设备公司成立之初，从计划经济一下子转到市场经济，从“吃皇粮”一下子要自己养活自己，面临的困难是可想而知的。
1.由于企业本身举步维艰，无法提供启动资金，新公司是靠职工集资10万元起步的。
2.公司原封不动地接受了原设备部门的全部职工，由于提前退体，转岗等因素，造成现有人员素质下降，冗员达20％以上，而且为支持母体转制，还要安排十多名厂技校生以及各种各样的特困、残疾人员，从而使公司人数达到140人左右。为了维持这一百多人的生计，每月工资、四金、税收支付就达20多万元。
3.尽管厂部每年都编制和下达了设备更新改造和维修计划，包括一定是的承包项目，但由于资金不到位，大部分项目都无法实施，造成公司任务量不足经营状况差，而市场竞争的残酷，更使我们很难在短期内打开局面。
4.最困难的还是职工思想不稳定，对机制转换缺乏思想和心理准备，信心明显不足。
以上种种困难，尖税地摆在我们面前，作为一个国有老企业，作为多年来奋斗在设备这条线上的干部和职工，如何搞好新形势下的设备管理工作?如何在市场经济条件下充分发挥设备管理的优势?责任感和使命感迫使我们去思考，认真地探索“设备管理的出路在哪里”。
三、出路在于“市场化”
我们通过对企业转制的客现现实和市场经济规律的分析，认识到“出路靠思路”，首先要更新设备管理工作的观念，开拓管理思路。市场经挤的发展告诉我们：设备管理和维修工作走“市场化”的道路，是发展的必然趋势。那种“个人靠单位，部门靠厂部，企业靠政府”的思想再无立足之地，我们只能以积极的姿态去迎接市场的挑战。两年来的实践，使我们在摸索“设备管理和维修市场化”的课题上逐步找到了一些答案。
《设备管理条例》指出：“企业设备管理的主要任务，是对设备进行综合管理，保持设备完好，不断改善和提高企业技术装备素质，充分发挥设备的效能，取得良好的投资效益。”随着国家政府部门机构改革和职能转变，绝大部分设备管理职能放给了企业，企业的经营管理者就更应重视设备管理。历史证明：凡不重视或不善于管理好设备资产的经营者，最终必将导致企业经济滑坡，甚至破产倒闭。
彭浦机器厂在实行转制重组时，厂部对设备职能的剥离是非常俄重的。尽管是采用“托管”形式，但公司法人由厂部委派，由副经理主管设备管理，上对口厂总师，下可代表厂长对母体、主体所属车间以及各独立实体的设备管理“发号施令”。全厂设备管理群管网，仍由设备公司牵头组织。设备管理没有因转制而淡化、削弱或放弃，而是实现了平稳过渡。我们坚持做到了“三个变，三个不变”，即：
1.企业经营体制变了，设备管理意识没有变。无论是母体、主体还是独立实体，坚持设备管理一定要抓基础要求，抓管理质量，抓重点部门，抓关健机床完好，这仍然是企业生产经营活动中的主要任务。
2.管理模式变了，设备管理的要求没有变，以资产为纽带，抓管理制度落实，抓保值增值，抓资产投资回报率。
3.经营关系变了，设备管理标准没有降低，对设备的完好、使用、维护保养、故阵率等继续执行指标考核。
然而，作为一个独立法人的经济实体，设备公司毕竟还是要依靠自身的发展来生存的，在管好设备和自身生存发展的问题上，我们注意处理好两个关系，即：
第一、处理好母体厂与公司的关系，把母体厂服务放在首位。
企业是我们生存的母体，立足的基础，“皮之不存，毛将焉附”，我们首先要通过完善的管理和优质的服务为厂部“托管”做好设备。我们摒弃了以往那种追求“大而全，多而繁，华而不实”的思维方式，代之以新的管理方式。针对企业资金严重不足的状况，采取四项举措来抓对设备的有效管理：
1.抓重点，抓关健。改变以往“大小车间一起抓，大小设备一把抓”的做法，采取“抓大放小”，抓关健车间(直接生产部门)，抓关键设备(直接影响产品进度和质量的设备)，将有限的资金用在刀刃上，坚持为生产服务。同时，安排设备公司的粉兵强将、维修高手一一对应关健机床，一旦出现故障，立即抢修，服务到位。
2.充分利用现有设备，针对企业内部重组、租赁、划小核算的特点，将车间的多余闲置设备调荆出来充分利用，以缓解更新费用不足之急，也提高了现有设备的利用率。
3.盘活设备资产存量。针对企业重组后，大批设备面临闲置、淘汰、报废，积极果断地予以转让、有偿调援、投资出售。我们还利用上海建筑机械厂与我厂联动的契机，适度引进上建厂的一批优质资产，替换我厂一大批老旧设备。使设备新度系效提高，同时变价收人，又能及时投人到设备欲资中去，在一定程度上也级解了维修资金不足的缺口。