朱亚立
无论是现在还是过去，企业对客户的争夺永远不会停止。而国内企业间的竞争也从低价策略向注重长期客户关系管理转移，企业决策时更多考虑的是客户总拥有价值，这其中就包括售后服务环节。美国咨询公司AberdeenGroup所作的调研显示，售后服务和配件所占的利润达到40％，总体来说比产品的销售利润高出25％到1000％。
但是售后服务丰厚的利润背后，是较为复杂的备件管理，如何控制备件的库存水平和如何保障服务的及时性等又往往给售后服务的物流环节带来极大的复杂性。现在，企业需要在平均7年的时间内为其销售的产品提供售后服务和备件支持，有些产品可能已淘汰，但它的备件还必须保留很长的时间，以确保客户的服务响应。
在备件管理中，问题往往出现在销售和客户服务、供应链计划、物流运作、供应商管理、产品生命周期管理、供应链绩效管理、信息技术的应用七个方面。因此，只有解决备件管理中的问题和找出成本节约和利润改善的金矿，才能构建高效的客户服务体系。
一体化的备件管理模式
对备件管理中的诸多难题，企业会有不同的认识和实践。但成功的变革，往往都会建立一个有效的备件一体化管理模式：
该模式强调从客户服务价值的定位到备件管理基础设施建设的协调统一，而德勤咨询建议备件管理模式强调以客户和股东的共同价值为目标，通过建立涵盖基础能力、管理能力和执行能力等12项关键能力实现备件管理的优化。在整体模式定义中，所需能力由下至上进行支持，应层层打好基础，才可以实现整体管理模式。因此，我们从底部的基础能力开始谈起。
基础能力
人员和组织定位、服务网络管理、技术应用平台建设和业务数据管理四个方面，构成企业备件管理的基础能力。但对基础能力的构成部分，并未引起企业足够的重视：
首先，企业是否认为备件管理不需要优秀的人才?备件管理是否分散在不同的产品线或部门?备件服务网络是否无法适应企业的产品更新?是否没有所需的数据以便解决以上提到的问题?所有这些都会使企业的售后服务能力薄弱，并吞噬企业售后服务环节的利润。
从客户服务理念和最佳实践出发，企业应将基础能力的建设放在最为重要的地位。根据德勤咨询的实践，建议企业从以下几点进行分析和思考：
人员配置——引入具有丰富物流经验的人员加入备件管理组织，并强调其参与整体供应链的管理和策略制定。使备件管理成为企业物流运作中重要的一环。
组织设置——整合分散的备件管理体系，打破产品线的界限，从客户售后服务要求和体验出发，建立统一的备件管理运作组织，以确保服务标准的达成和客户满意。
服务网络——建立灵活的备件服务网络，使备件服务网络满足策略要求，并将非核心操作外包，以兼顾网络的灵活性和服务质量。
信息系统——备件管理环节涉及客户大量的信息，建立有效的备件管理系统，与企业的供应链管理平台集成，以确保企业获得第一手的客户服务资料。
业务信息——备件管理强调业务信息的同步。产品工艺修改后，售后服务环节应立即体现出来。这就要求企业重视售后服务，将备件管理与产品生命周期管理紧密结合，确保产品信息的同步基础能力是备件管理体系建设的第一步，备件管理需要基础能力发挥作用。但基础能力的建设应服从企业的管理需要，管理能力反过来也为基础管理的建设提出了需求。
管理能力
管理能力是整个管理模式的关键。
目前，企业在营销中已经变得越来越主动，但售后服务环节中发生的变化却很少。企业缺乏供应商和服务渠道的客户数据，无法预测客户可能需求的服务。企业被动地为客户提供服务，而由此造成的客户流失、客户投诉等问题，企业的管理者并不知情。
基础能力的建设需要时间和投入，可是管理能力的建设就没有明确的前提。企业应根据自身的能力和在供应链中的实力建立相应的能力标准和供应链协同标准，以推动企业各个环节的提升或满足对客户承诺的服务。以下的一些观点可供企业参考：
管理协作——与企业内部的合作部门和外部的协同伙伴加强信息共享，以便对客户售后服务整体了解，并对备件管理制定出更精确的计划。此外，良好的备件管理可增加与伙伴的合作机会。
技术革新——采用先进的技术手段加强管理力度，对备件管理的各个环节，尤其成本较高的环节加强监控，并制定必要的管理制度予以改变。
绩效监控——制定合理和平衡的考核指标，对备件管理的操作从事前、事中和事后等环节逐一监控。
标准共担——将对客户的承诺和服务标准进行分解，以便在售后服务价值链的各个方面有明确的管理标准，并且需要将相关标准写入相互的合作协议中，以规范整体的客户服务体系。
只有对管理能力不断地进行完善，才能更好地执行，这是衡量管理水平最直接的依据管理能力的提高受到执行能力的制约，必须遵循与执行能力同步进行的原则、执行能力执行能力是配件管理模式的最后一步，也是最繁琐的一步。
备件管理的执行能力包括备件库存管理、服务订单管理、备件配送管理和反向物流(包括退货管理、产品召回等)等功能?即使是管理最好的公司，也无法在这环节上做到至善至美：但这些公司之所以优秀，在于他们能在最短的时间内发现问题，并迅速建立操作流程和团队，为客户提供服务。
执行能力的建设需要细节性的分析和定义，而德勤给出一些较好的做法，以供相关的企业参考。
对备件进行分类管理(如根据流动性、技术含量或是通用性等)，针对不同的备件类别制定不同的操作流程、配送规则和服务渠道。
处理服务订单时，从客户角度出发，提供给客户更多的选择，并详细记录客户信息，以便对整个订单执行过程进行全面跟踪和分析：
不断积累服务知识，提供方便的客户自助服务。
对高价值备件的移动进行全程跟踪，避免不必要的运送或是库存呆滞的现象，使这些高价值备件保持合理的库存水平和流动性，并可采用生产中使用的JIT(准时制)技术，进一步降低服务成本：
采用供应商管理库存或外包服务等措施，使专业的物流服务公司为企业提供运输等物流服务。
建立有效的反向物流流程，以应对可能发生的问题。在反向物流的操作中，尽可能利用常规的物流体系和系统，以便在最短的时间内组织力量和发挥作用。
这里所阐述的道理十分简单，如果企业能全面地进行思考和分析，会发现改进的空间仍很大，并且对提升客户的满意度和股东价值有着意想不到的效果：
量化备件管理
备件管理的模式和理念是企业售后服务体系变革的关键，但只有进行严格的量化管理才能达到预期的效果。企业应根据自身的能力，参考业界的服务水平，制定切实可行的服务标准和管理要求，并不断提高标准，推动整个服务体系的发展。企业可以针对以下一些常用的关键考核指标和参考标准进行管理，作为起步的依据。
服务响应时间
客户都要求快捷的服务，促使企业不断提高服务的快捷度。AberdeenGroup的调查显示，被调查企业整体的平均服务标准，已经缩小到平均48小时以内，并且还会不断地加快。在高科技行业，有65％的企业服务响应时间已优化到24小时以内，而且20％的企业配件提供可在4小时内完成。
事实上，客户导向型的企业往往会把服务的快捷度放在最优先的地位，而不是服务成本。因为利润较高的售后服务允许企业使用更快速的运输方式和先进工具。同时，竞争对手也会采用这种方式，企业还必须从内部的响应流程和整体协作入手，切实提供具有竞争力的服务。
备件库存周转和其它物料的物流管理一样，备件管理也需要关注备件库存周转的指标。在AberdeenGroup的同一份调查报告中，被调查企业的平均备件库存周转率为每年6．75次。冶金和金属制品行业的表现最好，而航空行业的备件周转是最慢的。
备件及时交付率
这个指标有两个含义，需要考核备件是否及时提交和提交的备件是否满足客户的需要。在Ab—erdeenGroup的调研报告中，被调研企业的平均备件及时提交率为89％，满足服务需要的比例为82％。但实际情况却是，任何低于90％的备件交付率都会使客户满意度和服务利润受到不良影响，尤其对于售后服务十分重要的汽车、高科技等行业。
备件库存短缺率
备件库存短缺会直接影响服务收入，客户往往会失去耐心，转而寻找其它服务商。这个指标对将售后服务作为主要营运手段的企业更为关键，可即使在这样的企业里，备件库存的短缺也是比较普遍的现象。就AberdeenGroup调查的企业而言，平均每年会发生272次备件短缺的情况。由此可见，企业有可能一年内损失270多个客户和相应的配件销售收入。
备件管理的金钥匙
通过多角度对备件管理供应链进行的分析及一些管理指标的数据，可以让企业更好地发现自身备件管理中的问题，及早掌握打开备件管理金矿的金钥匙。
不要太依靠企业的经验，必须从备件计划环节入手，利用各方面的数据建立切实可行的计划模型，并将计划模型和备件管理的操作紧密结合，互为参考，提升整体备件管理的水平。
遵从供应链管理变革的规律，打破企业内部界限，建立广泛合作的备件服务体系。根据情况，使企业自身在服务价值链中扮演关键的角色。
考虑物流外包服务商，充分利用他们的专业经验，为你的客户提供优秀的服务。
整合各个环节的售后服务和备件管理数据，进行科学的分类和管理，并结合客户的体验，提供差异化的服务。