作为世界上最重要的工业化国家之一，德国设备管理与维修的理论与实践是值得我国企业借鉴与学习的。
设备管理与维修的理念与模式
（1）企业对设备管理与维修的认识
德国烟煤股份公司（DSK）是鲁尔集团下属的一家大型煤炭生产企业，在其编制的名为《维修的再策划与重组》的手册中对设备管理与维修是这样认识的：
企业的生产经营对高新技术的要求总是不断提高的，表现在生产的自动化，集约化及市场对产品质量的要求上；
生产设备，车辆，软、硬件，建筑物等固定资产的状态及其使用对于提高企业效益来说是关键的要素；
日益严苛的环保政策及对维修措施的计划、实施、认证产生的影响。
企业内部的维修机构或外部的维修资源在上述前提下被赋予了更为重要的意义。
基于上述认识，企业对设备管理及维修工作都予以高度重视。大型企业设置专门的设备管理与维修机构，除负责本企业的维修外，还为其他企业提供维修服务，同时其大型设备通过外部维修市场获取维修服务。中小企业则一般不设置专门的维修机构而主要依靠专业化的外委维修解决设备管理与维修问题，以求取得最大效益。
德国汉诺威大学工业设备研究所与国际机械生产技术协会合作进行了一项主要针对德国企业设备管理与维修状况的国际性调查。
调查的结果显示：
这些企业中的维修人员平均占员工总数的4.4%，最高、最低分别为38.8%与0.6%；维修费用占企业销售额的比例最高、最低分别为2.31%，0.03%，平均为1.04%；维修费用占设备价值的比例最高、最低与平均值则分别为42.2%、0.1%、7.8%。就全德国而言，用于维修的支出占其国内生产总值的13%～15%，达4000～5000千亿马克左右。另据一项对员工人数在500至1500的欧洲及北美企业的国际性调查，企业年度维修费用高于其设备价值的4%。
（2）设备管理与维修的模式
实践中企业往往是依据由设备在生产中的作用而确定的有效度及维修费用二者之间的关系选择具体的维修策略。事后维修所需的直接维修费用最低，在不会产生过高的故障后果费用的前提下就将成为企业的首选。汉诺威大学的调查表明，50%的企业选择的是事后维修模式（最高90%，最低5%），32%的企业实施的是预防维修模式（最高、最低值分别为90%和5%），选择预知维修模式的企业为18%（最高、最低值分别为60%和5%）。在一些中小企业中（在德国，千人以上的企业仅占整个工业企业总数的1.7%，75%的企业人数在100人以下），多数设备仍是采用事后维修的。
修理措施根据修理工作量、工时、费用的不同可以有不同的名称：小修（Reparatur），修理(Instandsetzung)和大修(GeneralUueberholung)。第一次大修的费用通常占到设备价值的40%左右，以后逐次递增。修理的内容则相当于我国的中修或项修。值得注意的是，由于修理具有较高的灵活性和针对性，工期较短且对成本的影响较小，在基于时间或工作量及基于状态的维修中为企业所广泛采用。专业化维修服务（在德国又被称为维修的外部资源）现在已为德国企业所普遍采用。如果说60～70年代学术界和企业界曾为此争论不休的话，那么现在对此已普遍认同。不仅中小企业普遍采用，而且像拥有近6万名员工的德国烟煤股份公司这样的大企业在拥有自己的维修企业的条件下，仍然将专用设备的修理和大修委托给制造厂家进行专业化维修。在汉诺威大学进行的调查中，作为表征专业化维修程度的外委维修费用比这一参数值平均为23.9%（最高、最低值分别为90%和1.0%），在员工少于250人的企业，这一比值则平均为44.8%，超过250人的企业平均为9.5%。
80年代中期在德国进行的一项有关维修的调查表明，企业之所以认同专业化维修的原因主要是：
可以更有效地利用、配置维修资源；
按计划进行维修，避免额外的停机时间及相应的损失；
提高生产率，减少操作人员等候维修的现象；
确保维修服务质量，减少相关的培训费用；
可以按维修合同获得一定时间的保修期及其它修后服务。
目前，维修的专业化分工在德国乃至西欧已经非常细化，专业化维修市场也已经非常成熟和健全。除设备制造厂家为自己的产品提供售后维修服务外，还有许多专业化的公司承接诸如各类过滤器，水泵等专用设备的维修服务。维护，检查，修理工作的各道工序也都有相应的专业化维修公司，甚至像清洗，喷漆，焊接，拆卸这样的工作都有专业化公司上门服务。德国的《维修》杂志每年都有一期名为“欧洲维修市场”的专辑用以刊登欧洲各类专业化维修公司的名录及服务内容。既然存在维修市场，维修企业也就只能在质量、工期、成本等方面展开竞争以求得生存与发展。德国烟煤公司液压支架的大修及修理工作就是委托给三家专业化维修企业进行的，其中一家是液压支架的制造厂商，世界级企业德国采矿技术公司（DBT，与烟煤公司同属鲁尔集团的子公司）下属的德国采矿技术服务公司(DBS)，另外两家则是不足100人的小企业，三家企业以竞标的方式取得维修委托。为保证维修质量，烟煤公司除由下属的中央实验室对产品进行检验外，还经常委托未中标企业对中标企业进行质量检验，以求在最大限度上保证维修质量。小企业之所以能与大企业竞争，关键是在成本、工期、质量上下功夫。例如，大企业的管理人员往往达到员工总数的20%～30%，雇用的基本上是本土籍员工，劳动力成本较高；而小企业机制更为灵活，管理人员的比例一般低于10%，员工中许多都是来自东欧及俄罗斯的短期聘用的熟练技工，工资及福利待遇大大低于本土籍技工。由于德国是一个高福利国家，各项成本中劳动力成本往往居于首位，工业企业维修成本中的劳动力成本一般比材料方面的成本高出一倍左右。德国烟煤公司的维修成本中，劳动力成本更是高达81%，而材料方面的成本仅为19%。因而降低劳动力成本对于企业具有特殊重要的意义，这也是中小型维修企业得以生存与发展的重要原因之一。
当然，仅仅成本低还是远远不够的，维修质量也是至关重要的因素。高质量的零配件及材料，高素质的员工及高度的敬业精神，严格的质量认证标准及同样严格执行的检验程序是维修质量得以保证的三项要素。
（3）TPM在德国
德意志民族是一个注重实用的民族，在学习和借鉴其它先进的管理技术和方法中，他们更注重的是其先进性和实用性。80年代末，德国的企业界和学术界就对日本的TPM予以较大的关注，认为TPM模式具有较高的实用性，而英国的综合工程学(Terotechnology)则被认为是忽视了实用的方法和技术及对管理数据的采集和处理，而这恰恰是德国企业所重视的问题。事实上，目前综合工程学在德国乃至欧洲已日渐失去其影响。不仅企业中难觅其踪影，在各种设备管理文献中也不再被引用或提及。
TPM最终在西方国家的企业中得到广泛应用主要归因于全球范围内日趋激烈的市场竞争。福特汽车公司1992年6月提出，引入TPM模式的目的在于：
在整个企业中明显改善设备的生产、维修进程；
通过改善生产设备的生产能力和可靠性提高产品质量；
使生产过程、生产系统和设备的综合效率、效能及安全性达到最大化；
设备可靠性和使用寿命最佳及维修费用最低。
根据国际TPM协会的数据，许多世界级企业在引入TPM模式后设备有效度（时间开动率）。
TPM产生的效益使得越来越多的德国企业开始引入这种先进的管理模式。TPM研讨班越来越受到企业的欢迎。
在国际TPM协会和德国“维修”杂志的主持下，德国企业间每年度还开展名为“頂级维修”的TPM企业评奖活动。1999、2000年度的金奖分别为位于奥芬巴赫的GKNLoebro股份有限公司和位于汉诺威的VB汽车蓄电池股份有限公司获得。1998年6月开展TPM活动前，VB公司的生产工人普遍认为设备维护及简单的修理都是维修工人的职责，与己无关。TPM的自主维修活动逐步改变了人们的观念，通过职业培训，生产工人参与简单维修工作的技能不断提高，自主维修的意识也不断增强。VB公司的负责人认为这是TPM管理模式的一大优点。通过TPM活动的开展，VB公司的设备运转时间提高40%，非计划故障次数降低99%，设备生产效率提高50%，废品及返工产品减少90%.TPM中的自主维修在欧洲企业中得到了广泛的应用。汉诺威大学的数据显示：在自动化、半自动化及手工装配部门中，设备清洗工作的76%、59%和66%是由生产工人完成的；三种不同类型的部门中，维护工作由生产工人承担的比例分别为46%、24%和32%。即便是大修、维修计划的制订等专业性较强的工作，生产工人也参与其中的5%和11%.
（4）设备管理的组织
德国企业非常重视各类管理组织的设置。即便是临时性的项目，一般也都要设置专门的临时性机构以确保其顺利实施。在各类管理组织中，组织形式，管理职能，人员配置、分工、权、责等有明确的界定。
设备管理组织的形式与其他职能的管理组织一样，通常有直线型，直线职能型及矩阵型。一般中、小企业采用直线型的管理组织形式，以提高管理效率，降低管理成本。大型企业则往往采用直线职能型的结构以提高决策的科学性。由于现代企业中的生产，物流，管理系统非常复杂，专业化分工也较为明确，企业决策过程也越来越需要专业部门的参与以提高其科学性。直线职能制中职能部门由于授权有限，对决策的影响相对较小。一方面使得决策过程的科学性受到影响，二方面也造成企业首脑的负担和压力过重。在这种条件下，许多大型企业便采用矩阵型的组织形式以适应管理工作的需要。
矩阵式组织结构的特征是根据不同的管理职能，按专业化分工的原则分别设置垂直和平行的管理机构。对于维修部门来说，既属于企业直属的维修主管部门（平行的），又从属于各生产部门的维修机构（垂直的）。其优点在于突出了专业化管理的优势；通过上级机构的授权可以有较多的决策权限；各部门的专业化可以提高决策的科学性；专业职能部门参与决策过程可以减轻高层领导的工作负担；下级部门与高层的直接接触可以对其产生激励作用。其不足之处在于过多的信息与交流将加大成本与决策时间；管理人员过多；参与决策层面过多将导致协调与决策的困难。
值得注意的是，在德国的大型企业中，物流的职能和权限得到了较大的扩展。“物流”（Logistik）一词原出自英语“Logistics”，60年代初引入德国后已得到越来越广泛地应用，其内涵也从原来的军事领域扩展到民用领域。
“物流”被定义为“根据企业目标，在生产过程中为保障物流和信息流的优化而计划和实施的措施及手段。”物流的职能是“将市场所需求的产品以合理的数量及良好的状态在正确的时机以最经济的方式投放到急需该产品的场合”。具体地说就是物资及信息的购置，仓储，运输及分配，换言之就是物资管理。
物流与设备管理和维修有着密切的关系，其中备件物流及维修物流更是企业中央物流部门的重要职能之一。前者是为达到备件购置费用和可利用率优化而制定的计划和措施；后者则是为确保设备有效度而制定的计划及措施。在德国的大型企业中，中央物流部门被赋予了重要的地位，不仅行使管理职能，而且直接管辖中心仓库，中心车队，在各生产部门中还派出自己的机构并设置小型仓库负责所在部门的物流管理。所有的管理程序，从物资的询价，招标，采购，仓储，运输到领出，报废都是通过计算机进行的。
（5）设备维修计划的制定与实施
在德国企业看来，维修计划的重要性在于其涉及所有影响维修及相关部门乃至企业整体工作成效的活动、措施、技术及经济数据。每一项维修计划必须经过相应的审核程序。所谓审核就是计划实施过程中的工时和人力的安排以及对维修实施过程的检查。
就维修计划而言，还可分为维修策略计划和维修工作计划。策略计划是中长期的按一定周期制定的计划，涉及维修方案（维护，检查，修理）及维修预算的编制，维修资源（劳动力，材料，维修设备及工具等）的配置等方面的内容。工作计划则是短期的按照确定的时间间隔实施的过程计划。
制订计划的首要任务是确定其目标。就维修计划而言，目标包括维修质量、费用、设备的可靠性和有效度、维修人员的工作量、外委维修的选择、确定时间内的维修工作进程安排、集中维修程度以及计划维修措施的比例等等。从技术层面上看，维修计划应涉及分别用于维护、检查、修理的设备及仪器、仪表的配置；维修及操作人员的职业技能培训；维修作业的地点及配套仓库的选择；备品配件及各种维修材料需求的确定；库存及购置计划的编制；有关维修费用、工期、人员、参数等方面信息和数据的采集及整理。