“九五”以来，鞍钢认真贯彻执行党和国家关于“三改一加强”和“制度创新、技术创新、管理创新的并举”的方针，积参与钢铁行业国际化竞争，本着“高起点、少投入、快产出、高效益”，迅速淘汰了平炉和模铸炼钢等落后工艺，实现了全转炉、全连铸，建成了具有世界一流水平的新1号高炉、1780热轧带钢生产线及冷轧酸洗连轧联合机组生产线，使主体技术装备达到国内先进水平，部分装备达到国际先进水平。
同时，鞍钢企业体制改革步伐进一步加快，成功实现了主辅分离。特别是设备检修协力、生活服务协力、生产协会等单位的组建和运营，公司原有的设备管理体制发生了较大变化。
技术的进步、体制的变革，必然要求管理的进步与创新。习惯了旧有管理模式的部分员工已显现出不能适应新的发展需要，员工综合素质亟特提高，以适应新设备、新体制及“一专多能、操检合一”的需求。对此，刘玠总经理在公司职代会上提出：“为了适应新的发展需要，必须引入科学、先进的TPM设备管理模式。”至此，TPM管理于2002年6月在鞍钢正式启动，并由浅入深全面推进。
一、管理网络的建立
推行TPM管理是一项长期的系统工程，必须有强有力的组织作保证。因此，公司从一开始就把建立健全TPM组织管理网络作为首要工作。早在推进TPM管理之初，就成立了集团公司、各二级公司和所属厂矿一把手任主任的三级TPM推进委员会。2003年初，又将组织网络向工段和班组延伸，在公司管理结构成最基层普遍成立TPM活动小组，形成层层抓，一级对一级负责。为了确保组织目标的上传下达、贯彻落实、信息反馈等一系列工作形成一个闭环管理，执行了TPM联络员周例会制度，落实每周推进任务的完成情况，协调解决各单位推进工作中遇到的各种疑难问题。周例会已成为使公司推进TPM管理工作组织化、制度化和日常化的保证和纽带，同时使公司推时TPM管理的目标计划、管理运行、活动效果等一系列管理行为成为一个连贯有序、协调一致、高效运行的整体。经过近三年的不断完善，公司上下初步建立健全了以组织网络和相应职责为依托的TPM管理体系。
二、理念和素养的培育
为了转变观念，采取“走出去，请进来”的方式，分三批到宝钢等兄弟单位学习取经，先后五次请全国TPM推广专家李葆文教授到鞍钢授课，其中规模最大的一次有集团公司、二级公司和各基层厂矿主要领导参加的近千人TPM培训班。同时，通过建立健全员工上岗培训机制和开展全员参与的岗位技能培训，全公司从上至下、形成多样的TPM培训全面展开，2002年以来各级培训达6万多人次。新钢铁公司、新轧钢公司、鞍矿公司还结合实际分别编写出版了《TPM管理与实践》、《新轧设备点检培训》、《TPM管理手册》三本近70万字的教材。另外，还通过建立TPM管理网站、召开TPM经验交流会并将材料录制成光盘发到各单位，全公司各级管理者的检查、评价与推广，使广大员工对推进TPM管理在思想上达成共识，并积极参与，营造了全公司的TPM大气候，人人知晓TPM、全员参与TPM，正在变成“爱护设备，就是热受鞍钢”的实际行动，已经融为鞍钢企业文化的重要组成部分。
三、“5S”活动的开展
“5S”活动是TPM管理的基础。公司重点抓了三个整治：整治生产现场的“脏、乱、差”，以净化作业环境；整治设备的“跑、冒、滴、漏”和“脏、松、缺、锈”，以提高设备实物质量；整治厂区动力管网，以塑造全新的企业形象。一方面以录像曝光为手段，每周制作曝光片，在公司调度会上播放，促进问题的整改；另一方面，广泛发动员工立足于本岗位和机台找问题、查隐患、抓整改、促转变，形成“录像、曝光、整改、评价”四位一体的良性循环。通过“5S”活动，鞍钢从主体到辅助、从生产到生活，从设备到建筑物、从各塔类到管网、从高炉到井下，设备的环境面貌发生了根本变化，各种缺陷和隐患得到及时治理。不间断地狠抓“5S”，显示了强制成习惯、习惯成文化的效果，员工素质得到有效提高。一个良好的爱护设备、爱护环境的素养基本形成。
四、典型示范的推广
把TPM管理局限在“5S”活动，认为“5S”活动搞好了，TPM管理就搞好了是远远不够的。为了向更高的层次迈进，采用“学习、对照、建典、推广、验收、巩固”的“十二字工作法”，按照“由简单到复杂，由单机设备到大型机组”的循序渐进的推进思路，2002~2003年，先后树立了水泵站、变电所、吊车、液压站等53个典型示范机台，通过召开现场会和开展达标竞赛活动，将这些典型示范机台的经验推广到全公司2163台套同类机台。今年开始，将典型示范机台推向典型示范机组，分别召开了发电厂25000kW发电机组、齐大山铁矿球磨机组、二炼钢厂北区连铸系统等典型示范机组现场会，并计划明年将TPM推向典型示范工厂。对已达标机台和机组，改变了以往星级设备挂牌终身制的管理方式，采取颁发验收证书的办法，对其实施终身动态管理，规定车间每季复查一次，厂每半年复查一次，公司每年复查一次，并将复查结果记录在证书上。这种动态的跟踪管理确保了达标机台长期的巩固和提高。
五、点检定修体制的完善
鞍钢的点检定修工作虽然开展了多年，差距仍然较大。通过全面推进TPM管理，认识到“点检定修”是TPM管理的核心，从而加强了对点检定修的推动。公司印发了《鞍山钢铁集团公司设备点检定修管理办法》和《设备点检定修标准编制管理办法》等一系列基础性文件，要求各单位根据作业线和机组制订维修技术标准、点检标准、给油脂标准和维修作业标准，规范了16种表格、记录、标准，并把全员参与设备点检的理念加以制度化，明确了三级设备点检的关系和职责，使“岗位点检是基础，专职点检是核心，精密点检是保障”在全体员工中形成了共识，公司先后共筛选和培养了近2000名专职点检员，规范了点检员的工作职责，强化了其核心作用，全公司的生产设备全部实现了专职点检。
生产岗位点检，班班按标准对设备进行点检并记录，发现设备隐患及时报告专业点检组织处理，给专业点检以有利的支撑。精密点检运用仪器、仪表等科学技术手段，有针对性地开展设备状态与故障诊断，使鞍钢设备由预防维修向预知维修迈出了坚实的一步。如今，公司上至73条生产线，下至机组、单台设备点检定修模型的建立和有效地运行，使点检定修形成了科学的闭环管理，对避免事故、降低费用、生产顺行起到了很好的促进作用，通过计算机网络技术开发的设备信息化管理软件正处于试行阶段。这种信息化管理手段的应用，使设备点检定修管理更加方便、快捷、准确、高效，从而使设备管理水平有了较大提升。
六、取得的成效
几年来，鞍钢在全面推进TPM管理方面取得了显著成效，生产现场作业环境发生了根本性改变，设备保养维护水平明显提升，设备事故时间降低了、可开动率提高了，主体生产设备利用率、事故故障率和设备修理费占固定资产原值的百分比及备件资金周转天数四项指标均高于冶金行业平均水平。同时，广大员工的思想观念明显转变，参与自主维修的主动性和积极性明显增强，“爱岗敬业”和“爱护设备就是热爱鞍钢”的主人翁意识到了培育和锤炼，增强了企业凝聚力。