参观过日本工厂的人，印象一定特别强烈：环境优美，通道上物品、车辆摆放整齐、有序。厂内不论办公场所、工作车间还是储物仓库，从地板、墙面、窗户到天花板，所看到的均是亮亮丽丽、整洁无比。工作环境相当舒爽，而员工的态度也是非常严谨，工作井然有序，生产配合流畅，给人整体的感觉就是高素质、高效率。看到这些就不难明白为什么日本这样一个自然资源缺乏的国家，能在短短的二三十年时间里挤身到世界经济强国之列。
反观国内企业，大部分会存在这些问题：厂区道路上有很多坑洞，虽然也比较重视绿化，但总是横七竖八缺乏规划性地摆放许多东西。办公场所缺乏统一，办公桌上的文件或文具随意放置。再看车间，机器设备定位不合理，且布满灰尘，缺乏保养。原料、半成品、成品、待修品、报废品存放位置未予合理规划，物品运输通道拐弯抹角，工具随意放置，员工服装、仪容不整，经常不必要的走动等等……
以上种种不良现象，均会给企业造成很大浪费，包括资金的浪费、场所的浪费、人员的浪费、士气的浪费、形象的浪费、效率的浪费、品质的浪费和成本的浪费。所以，如何杜绝不良现象，减少浪费，使之成为一个有效率、高品质、低成本的企业便成为了目前国内许多企业面临的当务之急。其中最有效、最直接并切实可行的方法就是推行“5S”。
传化集团较早地意识到了这一点，集团下属的各个企业也都陆续导入了“5S”管理，经过这几年的运作，实施情况如何呢？让我们一起来看看吧。
股份公司：失败之后从头来
99年底，股份公司决定推行“5S”活动，并落实了专门人员来开展这项工作。刚开始时工作并不顺利，由于“5S”对中国企业来讲是个新事物，我们对它的了解实在是少之又少。管理人员尚且如此，其他普通员工更是不用说了，而“5S”工作最重要的恰恰就是需要全员参与和团队合作。所以在这种情况下，工作难度可想而知。
公司在长达一年多的时间里没有出现预期的效果，管理者认为这不是长久之计。要想达到目标，首先得通过学习来提高自身的素质，只有对“5S”的理解非常透彻了，才能带领大家去干好这项工作。于是公司一方面派人特地到图书馆、书店去寻找“5S”方面的书籍进行学习；另一方面组织相关人员到管理较好的单位去学习取经。
经过一段时间的精心准备，借鉴其他公司的成功经验，并结合股份公司的实际情况，公司于2001年初设置了推行委员会，成立了“5S”工作小组，由公司主要领导担任组长，以崭新的面貌重新开展此项工作。
根据以前的经验，我们清楚地认识到，要想顺利推行“5S”最关键就是要做到人人重视，全员参与。所以第一步就是要加强宣传，通过进行“5S”知识培训、举行“5S”知识竞赛等一系列活动使广大员工逐步接受“5S”。同时，“5S”工作组还制定了考核方法。每天由小组成员在现场进行巡视，对一些有违“5S”管理的行为加以指正并记录，汇总到每月一次的检查中进行综合考评，与经济利益挂钩，实行奖罚制度，并将考评结果在网上公布。另外，还进行年度排名，对于“5S”工作的先进单位进行奖励。此外，我们还加大在基础设施方面的投入。包括建立宣传栏，在道路上绘制停车线，修补破损路面，增加隔离栏等。最近我们刚对公司所有钢棚进行统一上色，使其一体化，视觉效果的确大有改观。人心齐，泰山移，在公司领导的大力支持下，在小组成员的努力工作下，在全体员工的积极配合下，股份公司的“5S”活动已经有声有色的开展起来了。
如今，“整理、整顿、清扫、清洁、素养”十字方针已经深入人心。每个员工上班第一件事或者下班最后一件事必定是整理桌面，清扫现场。股份公司场地紧张众所周知，房屋设备也略显陈旧，而生产又是一片繁忙。但纵观整个环境，却丝毫不显凌乱，一切都是那么自然、和谐、井井有条，显示了强大的生命力和战斗力，这就是“5S”带来的不凡功效。
华洋公司：从一只工具箱开始
在我们工作中，往往会被这样的问题困扰：我们在生产现场打开一只工具箱，发现工具箱里除了工具之外，还有雨伞、茶杯、鞋子、报纸等杂物，甚至它们掩盖了工具。有时我们费了好大功夫才找到了急需的工具，却发现它已破损不能使用，只有停下手中的活向别的岗位去借，多费了时间也耽误了生产……
这些问题的存在，使得我们的工作效率大大降低，白白浪费了宝贵的时间和金钱，它们甚至可能威胁到我们的安全生产。
要解决这些问题，加强现场管理显得尤为重要。华洋公司生产系统从建厂初期便开展了“5S”管理活动，经过3年多的运行已进入了正常的轨道，并通过有效的推行和积极的实施，收到了良好的效果。
一、从“5S”的基本――“整理、整顿、清扫、清洁、素养”出发，建立和培养员工的现场管理意识。通过现场区块的划定以及区块功能的确定，确定了车间的物流走向和静态物体的摆放，从根本上杜绝了混乱场面的现象。
二、不断强化“5S”管理意识，养成良好的行为习惯，促进素养的逐步提升。我们在进行“5S”管理过程中也碰到现状水平的波动起伏甚至下降。在摸索过程中，我们将职责分解到班组，以班组为单位，定期开展“5S”工作，并形成记录，通过小团体对现有状况的自我分析，自我解决，达到了强化和加强的目的。通过活动的开展，发挥员工的主观能动性和积极性，在培养习惯的同时提升了素养。
三、循环提升基本要求，达到素养及管理的良性提高。对于现场管理中不断出现的新问题，运用“5S”进行简单管理也是不可取的。新问题错综复杂，要求我们的组织以及组织中的每个人都必须具有对问题更全面完善的认识分析以及解决能力。我们在现场管理工作中，实行对“5S”小组活动记录进行定期查看，通过查看、了解以及和员工的充分沟通，来对当前的工作进行指导。定期将活动情况上报给上级主管，结合上级主管给予的意见和建议，调整当前的工作方式，改进工作方法，提高工作能力，从而达到全面提高。
传化花王公司：推行责任制活动
传化花王公司新成立前，公司较早地将现场管理融合到了公司ISO9002贯标工作中去，收到了良好效果，任何到车间参观的来宾都会加以赞赏。新公司成立后，尽管没有直接提“5S”这个概念，但是各项现场管理都是这个精神来开展的。为了更好地推进这项工作，进一步改善现场，塑造公司新形象，传化花王公司生技部于年初提出了现场管理责任制活动计划。目前此项活动正在有条不紊地进行之中，3月2日公司组织了生技各部班组长及骨干人员的“5S”现场管理培训。另外对各现场管理责任制区域进行划分，在公司范围内征集活动方针、目标和宣传标语等。公司希望通过此项活动长期有效地开展，逐步使员工养成自觉维护工作环境整洁、明了的良好习惯，不断提高素养，营造更好的团队精神，为各项管理的提升打好基础。
涂料公司：一波三折
走进传化涂料公司的生产车间，大家可能会有耳目一新的感觉，一条条红线，隔着一排排原料，成品、都井然有序地摆放着，好象四万个整装待发的“士兵”一样。
其实公司刚成立时，车间的现场管理并不怎么样。由于涂料生产粉尘多，颜色各异，且粘到衣服、设备上，只要干了就几乎洗不掉，再加上车间也没有一套很好的管理制度，情况就更加糟了。随着公司的发展，2001年底，公司借鉴华洋公司的成功经验，引进了“5S”管理，生产车间按现场管理要求，清理了所有的设备，并重新油漆；划分各定置区域，使物品定置摆放；制作各种工作器具……车间的管理得到了很大的改善，但随着时间的流逝，再加上考核力度不够，公司这套管理制度才运行了4个月就陷入困境，车间现场管理又恢复老样子。2002年6月份，随着公司组织构架及管理功能的完善，“5S”管理活动又重新充满活力。2003年，公司已把“5S”活动与车间各班组的绩效考评联系起来，一支以各班组组长带头的检查组，以每月5次的检查频率对各岗位进行检查指导。“5S”管理就象我们的其它日常工作一样，只有持续不断，员工们才能在更清洁、干净、有序的环境中工作。
传化大地：咬定“三优四美”不放松
围绕创建“安全、有序、高效、创新”的现场工作秩序，从2002年10月起，杭州传化大地生物技术股份有限公司，全面开展了“5S”管理活动，为保证现场管理工作的顺利开展和取得预期的效果，公司制定了“5S”考核管理办法，并纳入公司目标绩效考核体系，通过一抓组织领导，二抓宣传教育，三抓基层班组，四抓制度规范，五抓考核整改，取得了良好的成效。
“5S”现场管理的过程，实质是一个管理者与员工双向沟通的过程，公司提出了5S管理的目标是实现“三优四美”的工作要求，即：优良秩序、优美环境、优质服务；心灵美、环境美、语言美、行为美。以岗位工作职责为基础，通过持续有效的沟通，全体员工对此已形成共识，员工之间，部门之间的沟通更为顺畅，“5S”管理要求成为员工的自觉行为。
通过实施“5S”，公司环境卫生和安全生产秩序得到了很好的改善，特别是对各种设施设备的维护和使用上，专业维护与日常使用维护密切结合，责任人制度得到了很好的贯彻落实，确保高科技设施、设备的运行水平和投资效益。
生物公司作为园区高科技示范企业，社会效益和技术创新能力的体现，也是公司的活力之源。通过“5S”管理活动的开展，公司员工立足于生产实际，不断开展生产技术创新、设备设施改造创新，不断提高产品质量和档次，提高经济效益，充分展示了高科技条件下高素质员工的风采。
经过短短五个月现场管理实践，生物公司的整体面貌和员工精神为之一新，收到了良好的社会效益。
实施“5S”管理，需要每个人和自己头脑中的习惯势力做最坚决、最彻底的斗争。它强调全员参与意识，有健全的组织，形成团队作战，才能将“5S”的功效发挥到极限，才能将“5S”的生命延长到极致，企业的管理水平和管理素质也才能与时俱进，永远站在变革的最前列。