刘保正
2002年以来，中国铝业河南分公司在重组改制5年内，实现经济总量、氧化铝产量、销售收入、资产总值翻一番。经济效益和纳税总额蝉联国家统计局和国家税务总局公布的全国有色金属冶炼和压延加工企业首位，名列国家统计局公布的2006年度中国制造业500强铝工业企业首位。已形成年产氧化铝230万t、铝锭5.8万t、碳素制品12万t的生产能力，跻身世界氧化铝企业五强。有着近50年历史的河南分公司取得如此骄人业绩的原因正如中国铝业河南分公司副总经理刘保正所言：“除了科技与管理，不断创新的设备管理为公司快速发展提供了强大的支撑力。”
刘保正常说，设备管理水平的高低，直接影响设备整体效能的发挥。突破传统设备管理模式的根本出路，就是要全面创新设备管理的机制和体制。在他的带领下，新成立不久的氧化铝二厂成为公司设备管理创新的“试验田”。
为把该厂建成世界一流的高劳动生产率的现代化企业，刘保正提出以市场化的社会协作为原则，引入市场竞争机制，将该厂设备检修推向市场。2006年3月，通过协商，确定了三家区域协作单位，主要承担主体设备的大中修；通过招标，确定了六家定期协作单位，主要承担设备小修和机械、土建类设备的部分维护保养。这种以区域协作为主，定期协作为辅的设备检修市场化运作格局实施1年多来，协作单位成立了专门的检修队伍，确保全天候24h做好设备修理，服务到区域，服务到机台。同时，积极参加相关车间生产例会，及时掌握设备动态信息，确保提前准备，及时修复。此举为建立科学可行的设备检修管理新机制，有效整合现有人力资源做出了有益的尝试，形成了独立核算的设备检修市场化运作体系，促进了设备的经济管理。试行新的检修模式以来，氧化铝二厂节约检修费用50余万元，节约备件费用100多万元。
以“点检制”为核心的设备管理新模式，是中国铝业设备管理的发展方向。氧化铝二厂按照河南分公司“积极稳妥、统一规划、扎实开展、持续改进”的原则，根据自身生产实际，建立了具有自身特色的机构组织模式，制定了30多项设备润滑、点检方面的管理制度，同时强化绩效考核。新管理模式运行1年多来，点检员先后发现并及时处理了4号球磨机减速初输出轴砂架断裂、管道化D组隔膜泵减速机故障、2号大母泵变频电抗器发热等10多起设备隐患，避免了重大设备事故的发生。2006年，该厂4组管道化平均运转率突破88%，其它关键性大型设备的运转率和综合效率也得到了有效提升，为该厂全面达产达标提供了强有力的设备保障。公司还在电解厂、碳素厂、热力厂、水电厂等生产单位全面推广该模式，“日常点检，专业点检，精密点检”的三级防线全面构建。主体设备基本上实现了预知检修和系统检修，台时产能得到有效提升，检修费用得以有效控制。
在设备检修管理上，刘保正一直提倡“不片面追求设备单月运转率，而追求系统稳定性和设备连续运转率”的管理理念。河南分公司各级设备管理工作者根据设备点检情况，及时确定隐患问题的处理时间、所需备件、施工单位及材料等，一旦发生停车，立即根据停车时间安排检修项目。以上措施实施后，管道化停车次数大大减少，连续运行周期稳定在15~17天，极大地促进了生产指标的稳定和优化。
2002年以来，刘保正在河南分公司成功创建“无泄漏工厂”后，继续创造目她开展了“亮点”工程仓健活动。使河南分公司综合设备完好率和主要设备可开动率始终保持在97％和98％以上，连续两届获得“中国设备管理优秀单位”称号。