傅伟，何玉章
摘要：鞍钢经过10年的技术改造，装备水平有了极大提高，为企业建精品基地、创世界品牌提供了良好的物质基础。如何使高水平的装备保持良好状态，给设备部门提出了新课题。鞍钢新轧钢公司为此做了有益的尝试。他们通过构建并完善设备管理体系，落实制度、强化管理；以经营活动为导向，以项目为支撑，细化设备维修预算；瞄准新技术、新工艺、新材料，把握设备功能、精度和维修成本这条主线，坚持逢修必改方针，细化管理，努力降低修理成本，确保了顾客对产品工艺技术的需求。
关键词：装备水平；精品基地；设备管理体系
设备管理是企业管理的重要组成部分，是建精品基地，创世界品牌的基础，是企业在市场竞争中得以立足的必要条件。在行业竞争中，装备水平和管理能力的提升是建立企业核心竞争力的基本条件。
鞍钢在10年来的技术改造中，本着“高起点、少投入、快产出、高效益”的方针，经历了划时代的全转炉、全连铸；自主知识产权的1700生产线；独立自主个性化“点菜”建成冷轧2#线；改变工艺的万能重轨线；改造冷轧1#线和厚板生产线；产品延伸到镀锌和彩涂；建高炉与焦化炉；扩张鞍山西区；资本多元化；ASP技术输出等。这些都标志着鞍钢核心竞争力的增强。
装备水平上去了，设备管理要与之相适应，并与世界级企业接轨，这就需要明辨环境、把握目标，找准工作位置。
我们认为，瞄准建精品基地、创世界品牌这个方向，把事业转化为事件去管理；摒弃口号、淡化理念，在平淡中做实每一件事，忍住寂寞、持续认真才能堆积出被市场所认可的精品和世界品牌。
几年来，新轧钢公司设备管理在这方面作了许多有益的探索，形成了一套适合设备特点的点检定修体系，细化了管理过程和方法，使设备管理目标集聚、有内涵，在新轧钢公司设备管理中发挥着积极作用。
一、构建并完善设备管理体系，落实制度、强化管理，使设备的功能、状态、精度支撑起顾客对产品工艺技术的需求
新轧钢公司的设备管理目标是：(1)追求设备功能、状态、精度不断满足顾客对产品工艺技术要求；(2)追求事故为零，可开动率最大；(3)追求维修成本领先，综合效益最大化。
根据集团公司各项规章制度及新轧钢公司的质量手册和程序文件，建立了设备管理核心管理制度、细化支撑管理办法和量化运行标准，并设计了设备管理手册。架构如图1。
管理体系定位于使全员认清环境，转变观念，统一认识，统一管理思想，目标集聚，策略明确作业清晰。
2004年的设备管理工作在以下几方面有所突破。
1．按照全员、全系统、全效率推进TPM，构建三位一体的点检责任体系。
2．设计点检定修执行效率，约束点检员工行为的真实性和准确性，以提高点检定修制的运行精度。
3．建立点检员三级培训体系（实战工场级培训、人力基础级培训、技术专项级培训），全面提高点件检员的综合素质。
4．结合产品开发，针对A类关键设备推进精密点检与社会化协作，整合技术专家资源进行技术攻关，保证精品生产。
5．在经济技术指标上有新突破，为公司创效实现历史性突破奠定了基础。与2003年比，设备故障率降低13.83%，可开动率提高3.11%。
二、以经营活动为导向，以项目为支撑，细化设备维修预算设计，注重过程和方法控制，努力推进预算制管理
按照预算管理要求，以项目为支撑，以厂为单元进行财政年度预算设计，分解到厂、专业，并描管理属性细化，使其更具可操作性。
设备系统预算包括维修费预算、工具预算、能源预算、油脂预算、采购预算、资金占用预算，维修费预算又分解为劳务协力预算、专项协力预算维修工程预算、年修工程预算、生产备件消耗预算。在使用过程中层层管理，按照限额及定额使用原则，在保证刚性控制的基础上以需求为导向严格按时点控制并注重动态调节，列入公司经济责任市评价。近年来已形成一套完整的管理模式，各单位通过精细管理使预算精度控制在士5%以内。
把有限的资金用在最需要的地方。通过对标设计了最低备件消耗预算，通过正确导向，杜绝了“看不见的工程”，取得了较好效果。
为了控制资金占用，按照公司的整体策划，设备部改变对资金占用的控制方式，将资金占用预算控制前移至采购预算控制。以需定采，按在途及采购实绩核定全年采购预算，作为控制指标。对于超预算的生产厂及时通报纠正，从源头上控制资金占用，同时也可规避企业财务与信誉风险。
三、落实科学发展观．积极引进、消化吸收新技术．坚持逢修必改；努力实现可持续发展战略
近年来，新轧钢公司在设备管理技术创新、管理创新等方面始终瞄着鞍钢的可持续发展战略，对其不断完善，不断提升，做了很多事情，取得了很大成绩。
1．坚持逢修必改，转变过去传统的维修方式，变恢复性维修为改善性维修。特别是针对一些电气控制系统、液压传动系统、润滑系统，综合权衡产品的技术升级、在用设备的运行状态、备品备件的储备及维修费用的投入，系统规划、分步实施以保证设备的状态和精度持续稳定地在高水平上运行。如对厚板厂组合剪进行的改善性维修等，既恢复了状态和精度，又节省了大量资金。
2．抓住节能降耗这条主线，按系统、按机组、按介质落实节能降耗措施，在降低资源投入的基础上努力实现资源循环利用。近年来，通过引进技术改良炉窑、循环利用水资源、合理利用燃料和电力、规划短流程作业线、严格使用管理，使能源消耗持续降低，取得了历史性的突破。如应用全热式滑块改造2#加热炉提高热效率、转炉实现余热蒸汽高压回收、钢坯热装热送、用电躲峰生产等等，在保证生产的前提下，减少了大量的能源消耗。
3．落实集团公司可持续发展战略，加大环保设备的投入与管理，努力实现绿色生产、和谐发展。具体做法是，在项目管理上，落实三同步，即同步设计、同步建设、同步运行。在运行管理上，比照生产用设备落实同样责任、同样标准、同样管理。通过努力在粉尘治理，水处理排放达标，噪声控制等方面取得了可喜成绩。
4．按照集团公司安全生产的要求，新轧钢公司将设备安全运行放在一切工作的首位，将保证员工人身安全视为第一要务，在考虑设备节能与环保的基础上，更加注重设备的运行安全，从设计与规划入手严格把关，在制造与安装上严格控制，在开动条件和环境上严格确认，在设备运行过程中按标准严格监测。特别是对特种设备实行依法管理，为安全生产奠定了基础。
四、盯住目标，淡化理念；把事业转化为各种事件，保持做事的效果和精度，向精品和世界品牌迈进
一些周而复始，平淡无奇的具体工作，只有认真才能做好。我们对这些日常工作认真对待、持之以恒，收到了较好效果。
1．职能定位。计划审批与采购职能分离，采购方案管理与合同执行职能分离，建立起制约机制。
2．采购策略。“四定位”，即采购选择定位于精品和品牌，运行定位于技术支持，维修成本控制定位于长寿命，资金占用定位于无库存管理。
严把准入关，制定设备相关方的管理办法。在引入设备相关方时严格执行准入门槛，合作过程中明确过程评定等级，评定后实施等级处置考核。针对不同等级、不同合作方式的相关方细化评审标准，由各级管理部门参与评审，审核组定期评审，量化评审结果，并填写过程评价表。每个相关方一家一单一评价。
细化采购监审行为，采取一事一单一评审的作法，逐项管理，每个事件都对应一张签审表，明确参标单位、技术方案、付款方式等相关技术及商务条件。
采购标底由部门和生产厂独立、密封预测。揭标时对高于预测标底的投标，招标小组需重新评定招标内容后方可进入下一步工作程序。
3．资金占用的控制。为降低资金占用，控制采购计划，要求生产厂申报计划的同时上报备件类别。对事故备件按消储定额逐项审定采购计划；对消耗备件按类别（预计消耗期），以是否在消耗期内消耗作为标定计划准确性的标准。
4．社会化协作。实施精品战略，实现强强联合，对如西门子电气产品、SKF轴承等世界级品牌产品，按精品战略明确合作方式，在改造中作为优先合作单位考虑，在设备运行中由其提供强有力的技术支持，创造共赢局面。
总之，新轧钢公司设备管理的思维模式是环境、目标、策略、作业；实战方法是细节决定成败、执行力影响目标。