口林英志蒋杰
一、维修体制改革的必要性和可行性
仪征化纤股份公司二厂维修体制改革的必要性和可行性主要体现在以下方面。
首先，有现实需要。一方面，为适应中石化总公司“十五”期间减员分流的总要求，近几年来机械工人人数大幅减少（从1998年初的200多人减至目前的137人）；另一方面，由于设备管理要求不断提高，新项目建设加速进行，以及维修费用压缩带来的自修、修旧利废和厂际互修力度加大，使维修总工作量增加；再一方面，不同时期、不同岗位之间的工作量不平衡、不平均现象严重。平时正常维修时，一些岗位表现为人员过剩、任务不足，而在集中维修或突发事件抢修时则人员不足，需借助外协力量。现有维修力量分散在各车间，难以形成合力，因此迫切需要集中使用。
其次，工作有基础。(1)厂经营管理者决策能力和抗风险能力强，全体设备人员作风过硬，能够经受改革的考验并完成改革的重任；(2)长期对设备管理工作的高度投入，使设备管理工作积累了一定经验；(3)电仪车间专业重组两年多来，各项管理工作稳步前进，为实施维修体制改革提供了借鉴；(4)2002年空调、卷曲保全纳入维修车间管理以来，衔接顺利，工作质量得到进一步提高。
再次，改革时机有利。新项目建设进入设备安装高峰，这为集中维修力量参与设备安装，开展技术练兵，提供了极好时机。
最后，有利于挖掘内部潜力。(1)维修力量集中，可以集中优势兵力参与设备安装、调试，节省新项目投资；(2)维修力量集中，可以加大自修和修旧利废的力度，降低维修成本；(3)物资材料统筹管理，可以减少库存。
由此可见，“小而全”的封闭式管理必须打破，厂内维修体制改革势在必行。
二、维修体制改革方案、步骤
2003年3月厂内维修体制改革正式实施，方案如下：
1．人员机构
聚醋、前纺、后纺、动力车间（以下简称生产车间）维修工、库管员全部划归维修车间重新整合；生产车间保留设备主任和设备组；采取双向选择和组织调动相结合的原则，由厂部统一为维修车间配备机械专业技术人员。
2．物资材料、房屋建筑
生产车间所有机械类的备品配件、工量具及金属原材料等全部划归维修车间；凡划归维修车间的材料组、维修工段及班组的工作室、库房以及室内的所有固定物品均归维修车间。
3．职责范围
生产车间负责设备的全过程（包括前期、后期）管理，负责管好（突出技术管理和经济管理）、用好本车间的全部设备；维修车间负责设备的维护保养、检修及备品配件管理，负责管好（突出现场管理和维修力量管理）、修好辖区范围内的全部设备；维修费用实行维修车间和生产车间双负责制。具体职责如下（仅列举重要条款）。
(1)生产车间管理设备技术档案、技术资料、图纸及台账；组织特级维护保养活动；对主要、关键设备进行点检和状态监测；协调检修及故障（事故）处理事宜，并对维修质量进行验收确认；组织实施科技创新、设备技术改造及更新项目。
(2)维修车间开展巡检、维护保养、润滑、密封、状态监测、定期作业、检修及故障（事故）抢修工作；参与特级维护保养活动；负责钳工、金工、焊工、管工作业；管理备用设备、备件及材料；开展修旧利废工作；做好机械工人的培训与考核工作。
同时，为确保改革顺利进行，厂部提出几点要求：
第一，各部门要积极做好宣传教育工作，讲明维修体制改革的目的意义，引导职工适应形势，转变观念。
第二，以高度负责的态度和敬业的精神，认真、过细地做好人员安排、物资交接和管理衔接工作。
第三，维修体制改革后，所有设备管理活动仍须严格遵照有关规章制度执行。
正是由于前期准备充分，宣传发动有力，改革措施完备，各部门步调一致，厂内维修体制改革得以顺利实施，各项交接工作有条不紊，改制期间职工情绪稳定，生产现场井然有序，并在短短的一个月内适应了新的管理模式。
三、维修体制改革进展和成果
1．维修力量集中管理，人力资源优势凸显
维修体制改革之初，恰逢厂9万t纺丝新项目建设进入设备安装期，但同时又必须保障老装置的安全稳定运行，面临着生产、建设双重作战的全新挑战。由于维修力量集中，使得能够及时抽调人员充实到安装现场，满足了生产、建设的双重需要。类似的聚酪12单元新项目建设人员调配、新生产线人员安排，都可以从容调遣，合理配置。
同时，由于维修工作质量和服务态度与业绩考核挂钩，促使维修人员注意提高服务质量，不仅提高维修技术水平和维修质量，而且促使他们不断学习，积极参与技术比武和练兵，提高自身素质。
2．持续实现装置安、稳、长、满、优运行
实施维修体制改革一个月后，厂老装置即进入第三年运行期，属故障易发阶段。维修集中管理后，利用这一契机狠抓基础管理工作，特别注重提高维修质量，从而确保了装置长周期安全稳定运行。
3．深挖内部潜力，检修费用得到有效控制
过去由于厂维修力量分散在各车间，修旧利废工作缺乏统一管理，许多废旧的减速机、泵、辊、阀等堆在库房中无人问津，这一现象在维修集中管理后得到了明显改善，并有效解决了过去修与用的矛盾。2003年，维修车间累计实现修旧利废原值334.72万元，创造修复件价值53.12万元。
物资材料得到合理利用，杜绝了大量通用件、标准件及金属原材料的重复库存。过去各车间都有各自的备件材料库，许多物品各个库房或多或少都有库存，造成不合理的积压。这些库房统一划归维修车间后，通过认真细致地开展清库、利库工作，一改过去仓储管理“小而全”的现象，各类物资材料得到统一管理，合理配置，有序领用。
外委加工、检修项目明显减少。由于集中维修，维修车间集中优势兵力承担了许多过去需外委加工、检修的项目。
4．集中管理，促进减员增效
过去生产车间与维修车间自身库管人员多达20余人，维修体制改革后，现在只有8人；9万t涤纶短纤维项目共有9名维修工转至操作岗；两个新增项目，维修车间通过内部合理调配，没有增加编制。
由于实行工时考核与奖金分配挂钩，工时利用率、劳动生产率大大提高，2003年维修人员人均日工时量达6.5h。
5．营造全员参与设备管理的氛围
传统的设备管理单纯强调专业设备管理队伍的作用，不注意激励、调动企业广大职工特别是操作工人积极参与设备管理。维修体制改革后，为推动全员参与设备管理，生产车间采取了一些行之有效的措施。例如，后纺车间在生产岗位添设了“设备故障和缺陷记录本”，一则便于设备人员及时了解设备运行情况，掌握缺陷和隐患信息并加以处理，减少中间环节；二则可以作为设备运行状况最基础的技术统计和反映维修质量优劣的重要依据；三则有利于培养和提高操作人员的设备管理与维护意识，使其真正做到关心与爱护设备，精心操作与使用设备。
总之，厂内维修力量实施集中管理，便于维修队伍的观念转变，不仅有利于优化管理体制和运行机制，也有利于进一步优化人力资源，从而为公司减员增效作贡献。
四、结束语
随着改革的深入，国有企业应从实际出发，在总结自身经验的基础上，结合学习外部先进的设备管理理论和方法，通过试点实践，创造出适应改革要求的设备管理体制。